Итак, вы создаете IT-компанию. Или у вас давно есть компания, но теперь вы решили всерьез взяться за продажи. Или у вас есть IT-продукт, или только идея продукта и нужен поток финансирования либо партнерская сеть. Для всех этих сценариев необходим отдел продаж. Но в каждом из этих сценариев будут разные структуры отделов продаж и разные функции у участников.
Как выбрать, какой отдел продаж вам нужен, какая у него должна быть структура, сколько в нем должно быть людей и как распределить между ними роли? Давайте разбираться.
Вначале посмотрим, какие в принципе могут быть структуры отделов продаж. Мы рассмотрим фундаментальные типы структур департаментов и «вариации на их тему».
1. Функциональная структура отдела продаж
Самая привычная для наших IT-компаний структура отдела продаж, когда отделы разделены по функционалу в процессе работы с клиентами: привлечение клиентов, работа с клиентами и отдел customer success. Иначе такую структуру называют еще «линией сборки» (the Assembly Line).
Команда по привлечению клиентов (исторически они могут называться командой лидгена, или телемаркетинга, или маркетинга) отвечает за поиск и квалификацию потенциальных клиентов, менеджеры по работе с клиентами (менеджеры по продажам, sales team) — за заключение сделок, команда customer success (account managers) — за онбординг и длительное удержание клиентов, а в хороших сценариях — еще и за апсейл и кроссейл.
- Положительной стороной такой структуры является хорошее знание каждым специалистом своего участка работы и относительно легкая заменяемость специалистов.
- Недостаток такой структуры в том, что продавцы не специализируются на отдельных сегментах пользователей и их потребностях, а также сами клиенты вынуждены общаться с разными сотрудниками на каждом этапе (сначала с лидгеном на этапе переписки и назначения встречи, потом — с продавцом, а после заключения договора передается аккаунт-менеджеру). Это мешает установлению близкого личностного общения и доверия.
Вне зависимости от типа каждый клиент проходит один и тот же pipeline без разделения по категориям ABC или доменным отраслям. По идее, первоначальные попытки построения продаж в IT-компаниях и были такими же: все клиенты обрабатываются по очереди, их распределение идет не по размеру или доменной зоне клиента, а по принципу внутренней дедовщины, где новички в отделе продаж получают самых неперспективных и низко квалифицированных клиентов, а более привилегированные продавцы получают остальных. И только сейчас, по мере нишевания, проведения ABC-анализа или подключения работы с ключевыми клиентами IT-компании переходят к более осмысленному распределению клиентов между продавцами.
Типовая функциональная структура
Вариация: функциональная структура отдела продаж, основанная на сustomer success
Эта модель больше подойдет отделу продаж SaaS с длинным жизненным путем пользователя и ориентацией на увеличение LTV, так как в ней процесс строго разделен на 2 крупных этапа: привлечение и удержание клиентов. И второй части процесса — удержанию и росту вовлеченности пользователей – отводится иногда намного больше внимания и ресурсов.
В продажах IT-продукта компания в промежутке между заключением договора и его продлением может терять от 30 до 50% пользователей, а иногда и до 80% в первые 4 месяца (об этом подробнее в статье Юрия Шиляева Sales Enablement. Продажи через обучение в B2B SAAS-продукте и в B2B-аутсорсе), поэтому куда важнее становится не только заключить договор, но и удерживать клиентов, вовлекать их в использование продукта, продлевать с ними контракт и делать апсейл.
В такой структуре отдел продаж работает только над привлечением новых пользователей. И иногда эти продажи полностью сведены к маркетингу и покупке в режиме self-service без использования живых переговоров. Например, в моделях freemium живые продавцы подключаются только на этапе квалификации пользователя как потенциального крупного клиента или на этапе запроса дополнительных функций либо возрастающих желаний пользователя от системы.
И как раз на этапе подключения новых функций или развития деятельности пользователя в продукте лучше всего помогают не продавцы, а сustomer success специалисты, которые помогают пользователям развиваться вместе с продуктом и растить удовлетворенность и потребности, после чего продажа платного доступа становится логичной и гармоничной. (О sales enablement и практиках вовлечения и удержания клиентов можно подробно прочитать все в той же статье Юрия Шиляева.)
О тактике продаж B2B SaaS, основанной на росте вовлеченности клиентов, сustomer success и автоматизированной квалификации лидов смотрите выступление Андрея Гавриленко и Дмитрия Северинца, аналитиков PandaDoc, на одном из ITSM митапов Skademy.
Еще более подробно в отделах продаж больших IT-компаний функциональная структура, в виде customer journey, может выглядеть так.
- MDR (Market Development Rep) — представитель по развитию рынка — отслеживает входящие запросы, квалифицирует лидов, может назначать встречу с AE.
- SDR (Sales Development Rep) — представитель по развитию продаж — начинает разговор с клиентом с помощью исходящих действий, таких как электронные письма/звонки. Готовит лида для встречи с AE и иногда на этом этапе проводит первичный онбординг, знакомя клиента с функциями продукта.
- AE (Account Executive) — разрабатывает SQL с помощью серии встреч. Закрывает сделку.
- ONB (Onboarder) — вводит/интегрирует клиента и добивается первого использования услуги.
- CSM (Customer Success Manager) — добивается повторного использования услуги.
- AM (Account Manager, менеджер по работе с клиентами) — обеспечивает увеличение прибыли, разрабатывая возможности для повышения продаж. Часто их выделяют для отдельных групп клиентов. Например, клиентов категории А.
В не очень больших продуктах функция MDR+SDR+ONB сводится к одному человеку, AE — ко второму человеку и CSM+AM — к третьему человеку.
«Прохождение» клиента по функциональной структуре продаж в SAAS
2. Sales-Pods (капсульная) структура отдела продаж
При такой структуре в компании создаются отдельные команды — Sales-Pods, которые берут на себя весь цикл воронки: от выбора ниши и ICP и поиска клиентов до закрытия сделки и формирования-развития продукта — и соревнуются между собой. Самое интересное для бизнеса в таком типе структуры — это то, что компания может заранее рассчитать стоимость капсулы и доход, который она в среднем генерирует, а также может управлять продажами, создавая новые капсулы и делая конкуренцию между ними (или обмен опытом — это уже зависит от корпоративной культуры).
Такую структуру имеет смысл использовать, когда у вас понятный продукт и процесс продаж, нужно быстро вырасти и есть ресурсы на наем и обучение большого количества людей. Иногда капсульный отдел продаж используют также для отдельных проектов. Например, для продаж на выставках.
Недостаток такой структуры в том, что у компаний редко есть четкое разделение на продукты, продукты и услуги часто пересекаются и Sales-Pods начинают внутреннюю конкуренцию за ресурсы-бюджеты, delivery менеджеров, PM, BA и так далее. В итоге получается проблема государства в государстве и междоусобных войн, где ресурсы начинают перетягивать более сильные или более скандальные, лишая эффективности остальные команды.
3. Географическая структура отдела продаж
В компаниях, продающих в разных регионах, более оптимальным будет разделить свой отдел продаж по географическим регионам. Например, Северная Америка, Европа, Азия и Арабские Эмираты. Особенно это справедливо для продуктовых отделов продаж, но услуги и аутсорсинг так продавать тоже более рационально.
Каждая региональная команда отвечает за всю деятельность по продажам в своем регионе, что позволяет им учитывать специфические потребности и правила рынков. Если компания среднего размера, до 300 человек, команды здесь не делятся по функционалу продажи — и на сцену выходят роли BizDev для развития продаж в регионе и Sales Representative для полного цикла лидгена и сопровождения сделки.
4. Структура отдела продаж, ориентированная на сегменты рынка
В этой модели отделы делятся в зависимости от отрасли бизнеса или сегментов клиентов, которым они продают. Каждая команда понимает специфические потребности своего сегмента и сценарии принятия решения, в связи с чем пресейл, лидген и продажи выстраиваются в каждом отделе по своей логике.
Такая модель также больше подходит для продуктовых продаж: SaaS и коробочных версий B2B-продуктов, так как при продаже аутсорсинга и услуг IT-консалтинга разделение на отрасли обычно происходит на уровне менеджеров по продажам, а лидген и аккаунт-менеджмент работают в штатном режиме со всеми отраслями.
5. Структура отдела продаж, основанная на продуктах
Тут все просто. Если у компании несколько продуктов или видов услуг, структура продаж выстраивается по каждому продукту. Каждая команда специализируется на понимании и продаже своего конкретного продукта. В этой структуре всегда есть RFP-департаменты и технический лид, который входит в структуру продаж на обязательных (не добровольных) началах и участвуют в пресейле.
Нет ничего хуже для продаж IT-компании, чем создавать новые продукты и давать их на продажу одной и той же команде, лишая ее фокуса в поиске и понимании клиентов и фокуса в планировании продаж.
6. Гибридная структура отдела продаж
Такая структура подойдет, если у вас большая компания с многими регионами продаж, разными продуктами и разными сегментами потребителей.
Тогда компании делают одно большое структурное разбиение. Например, на «внутренний рынок» и «внешний рынок» или на «крупный бизнес» и «малый бизнес» — и дальше в рамках этих больших структур дробят отделы по регионам или по продуктам.
7. Account-based структура отдела продаж
«Белая кость» IT-продаж, редко где реализуемые структуры, — это отделы, закрепленные за группами ключевых клиентов. Такое решение будет оптимальным для очень дорогих корпоративных продуктов или услуг с длинным циклом сделки, продажи которых могут занимать от нескольких месяцев до нескольких лет.
При больших чеках и длинном цикле сделки становится обоснованным содержание отделов, ведущих очень узкую группу ключевых клиентов (иногда одного), полностью закрывающих все этапы пресейла, нёрчеринга, переговоров, подготовки документов, сопровождения сделки и далее ведения клиента и апсейла.
О тактике таких длинных и дорогих продаж было важное выступление Сергея Комягина, управляющего партнера Anaco Group (ex IHS, IBA) на одном из ITSM митапов Skademy.
По теме ABM-продаж и их неподъемной дороговизны для компании у нас на митапах Skademy также были выступления Сергея Сметюха (B2B Sales Executive, ex Oxagile, Softeq, Asapy | ментор школы IT-продаж — SaleSolution).
8. Структура отдела продаж, основанная на сети дистрибьюторов
Если ваша бизнес-модель предусматривает продажи через сеть агентов и распространителей, будет оптимальным построить структуру отдела продаж по процессу взаимодействия с агентами. У вас могут быть отделы, отвечающие за привлечение агентов, за их обучение и контроль, за поддержку и увеличение их продаж.
Такой тип структуры отдела продаж подойдет для больших типовых IT-продуктов, рассчитанных на широкий рынок, и для потоковых маленьких IT-услуг.
Помимо разных структур sales отделов в IT-компаниях, есть вариации разделения ролей в рамках одной должности. Одна из них — Ghost Rider — довольно часто встречается в IT-продажах практически в любых структурах продаж. Рассмотрим ее подробнее.
Вариация работы IT sales: команда «Призрачный гонщик» (Ghost Rider)
Такая модель используется, когда цель компании — максимально увеличить личное время, проведенное продавцом с клиентами. Чтобы этого достичь, менеджеры работают в паре, как секретные агенты. Внешние торговые представители (полевые продажи) работают в паре с выделенным внутренним продавцом (или «призрачным гонщиком»).
- Внешний торговый представитель большую часть времени проводит личные встречи (или видеозвонки) с клиентами. После встречи они информируют внутреннего продавца о результатах встречи и поручают ему дальнейшие действия. Внутренний сотрудник отдела продаж также информирует своего внешнего партнера о последних контактах с клиентами и сообщает ему о любых изменениях в назначенных встречах.
- Внутренний представитель готовит информацию о клиенте, фоллоу-апы, коммерческие предложения, отслеживает ответы на коммерческие предложения, обрабатывает заказы на продажу, принимает входящие запросы от клиентов, совершает исходящие звонки, чтобы проверить клиентов, которые, возможно, давно не делали заказов, и ищет новых клиентов.
Я встречала два варианта такого сценария. В одном из них внутренний сотрудник вел переписку от лица внешнего сотрудника, выходил из-под его аккаунта и не проявлялся, чтобы сохранять магию близкого личного общения. Но это довольно обременительно и не в полной мере этично. Поэтому более гибкий вариант — это когда внешний продавец представлял внутреннего либо как своего ассистента (для более дешевых вариантов сделок и более рутинной работы), либо как выделенного аналитика (для более дорогих вариантов сделок и кастомизированных B2B продуктовых или консалтинговых продаж, где действительно нужна работа аналитика для формирования коммерческого предложения).
Преимущества такой структуры — максимум времени на личные продажи и возможность содержать внешних представителей в разных отдаленных регионах. Но самая большая магия — это быстрое выполнение запросов клиентов. Очень впечатляет, когда через 30 минут после встречи с торговым представителем клиент получает подробный фоллоу-ап с информацией, которую он запрашивал, или кастомизированное коммерческое предложение.
Учитывая, что ярких харизматичных продавцов сложно найти и они редко совмещают еще и качества хороших администраторов, эта модель дает возможность максимально использовать талант коммуникации такого специалиста, снимая с него все остальные обязанности.
Такая модель продаж подходит для простых понятных продуктов или услуг, где решение принимается на месте или требует участия других сотрудников клиента. Но сложнее ее применять для длинных продаж решений или сложных услуг, где нужно выстраивать долгую стратегию отношений с клиентами.
Подводя итог…
Структура отдела продаж — это не жестко фиксированное образование. В зависимости от целей компании, ее ресурсов и меняющейся бизнес-модели должна меняться и структура отдела продаж. Это нормально — пересматривать количество человек, перераспределять их роли, переводить людей в другие подразделения, нанимать на время или даже расставаться с сотрудниками, если вы обнаружили, что нынешняя структура отдела продаж не соответствует новой бизнес-модели и люди стали неэффективны на своих рабочих местах.
Отдел продаж должен оставаться самым живым и подвижным органом в IT-компании, поэтому хорошая практика — это время от времени пересматривать структуру своего отдела продаж, чтобы держать его в актуальном состоянии и давать нужные ресурсы для его развития на радость компании и ее сотрудников. Сильный отдел продаж — это не количество людей, это адекватное распределение ролей и контроль эффективности.
Статьи, с которыми мы сверяли опыт
- Keith MacKenzie. 8 sales team structure models — plus scenarios to build them out.
- Justin Wearne. Sales organization structure.
- Zack Olivas. Top 3 Sales Team Structures (Pros/Cons & Graphics)
- Jacco Van Der Kooij. How to Create a Winning Sales Organization Structure.
Тамара Кулинкович
Опыт кураторства продажами IT-сервисов и продуктов — 10 лет | Co-owner, SorokinKulinkovich | Ментор, Skademy, SaleSolution
В школе SaleSolution мы детально разбираем элементы outbound и inbound лидгена
Научим продавать сервисы, продукты, решения. Познакомим с лучшими тактиками на рынке. За 10 лет работы нашей команды в продуктовых и сервисных продажах мы накопили немало опыта!
ШАГ
Остался всего 1 шаг. Приходите на курс IT-продаж SaleSolution. Скоро старт новой группы. 90+ часов, 30+ занятий, 6+ спикеров из ведущих IT-компаний.
Последнее из блога
