Как преодолеть проблемы на стыке IT-Sales и RFP, чтобы перейти к enterprise-продажам?

Выдержки из выступления

• Продажи сейчас и продажи 10 лет назад – это разные вещи. $10 тысяч или $100 тысяч – десять лет назад все было интересно. Все, что нужно было уметь – это говорить на английском и устанавливать доверие. /…/ IT продавец – это был человек-оркестр, который занимался всем, от маркетинга до лидогенерации. Все делал плохо, непрофессионально, и поэтому часто чувствовал себя несчастным. Каналы приобретения клиентов развивались, тогда их было больше и во многом не digital based.
• Появился еще такой термин “гиперлокальность”*. Это когда вы работаете в конкретных странах с локальным присутствием. Если раньше из Украины или из Беларуси продавалось все – хоть в Африку, хоть в Никарагуа, хоть в Вашингтон, хоть в Сиэтл, – то сейчас преимущество у тех, у кого есть локальный офис. /…/ “Гипер” – это если у тебя много таких офисов, и ты крутой, потому что можешь продавать больше, чем другие в разных странах.
• Эволюционировали не только сами процессы продаж, но и организационная структура. /…/ Появился тот самый RFP-отдел. Когда будем использовать термин RFP (от английского Request for Proposal – прим.ред.), иногда будет иметься в виду сама структура, но чаще RFP-процесс, который выполняет эта структура. RFP-департамент – это, как правило, очень небольшая команда, на несколько человек, которые выстраивают процессы вокруг сделок, генерируют стандарты, обучают других людей делать пресейлз* и иногда “драйвят” процессы по отдельным сделкам.
• Продажи сегодня – это “машина” из нескольких департаментов, разнообразных процессов, которые должны синхронно работать в движении. Это стало дорого и очень долго. Настройка RFP-процессов может занимать годы, и это нормально, потому что это очень сложно. В Беларуси RFP-директоров всего человек 20-30.
• Есть два способа преодоления проблем на стыке Sale и RFP. Один из них экономический, а второй – менеджерско-философский (только не пугайтесь). Что касается экономического, то будем говорить о юнит-экономике*.
• Имеет смысл заниматься юнит-экономикой только в разрезе кластеров, или же когорт, или же групп, или же направлений. /…/ Иначе получается, как средняя температура по больнице, где есть покой для выписки, а еще морг. Показатель средней температуры [в таком бизнесе] будет вас тревожить.
• Когда в фильме герой собирается на войну, он обвешивается гранатами, пулеметами, базуками – это то, как вы должны выглядеть, когда вы работаете с большими сделками. Эти все “пулеметы”, “базуки”, “гранаты” должны быть заготовлены, начищены, и вся ваша команда должна понимать, о чем идет речь [по сделке].
• CEO – главный продавец, если мы приводим клиента, с которым нужно повысить доверие. Мало что может сработать так, как когда СЕО лично приходит на встречу, чтобы показать, как важна сделка для нас. Но я больше всего люблю другой инструмент, мы называем его “ядерная кнопка”. Это подход к пресейлз, во время которого инвестируется большое количество денег на стадии discovery* в надежде на то, что позже будет выиграна крупная сделка.
• Представьте себе, что другие департаменты не готовы внедрять ваши инновации. /…/ Редко бывает так, что все играет в одном гармоничном оркестре. И вы готовы [к подвигам], но из-за ситуации не можете реализовать свой потенциал в организации, потому что кто-то из ваших коллег не поддерживает (может быть, это СЕО). Что же тогда происходит? Есть вариант уволиться (люди ищут, где они могут себя реализовать, это нормально). Либо же спросить: что бы в этом случае сделали “морские котики”? Переходим к менеджерско-философскому подходу.
• Книга “Extreme Ownership” произвела на меня очень большое впечатление [авторы книги – бывшие морские котики, которые применили свои военные знания и навыки к сфере бизнеса – прим.ред.]. Чему они учат? Они учат тому, что бизнес порой – это работа в аду: у тебя боевые действия, у тебя руины, в которых стреляют, а еще там же живут люди, и ты выполняешь спецоперации, которые ты сам планируешь вместе с начальством, со смежниками. Террористы не спят, они вооружены до зубов, и в каждом дне может произойти все, что угодно. /…/ Они учат тому, что в этом аду за успех операции отвечает не начальство, которое далеко; не солдат, который на адреналине ошибается; не иракский солдат, который первый раз автомат взял. Отвечаешь за все ты, командир. Этот командир делает все, чтобы минимизировать ошибки начальства, которое может обладать не полной информацией, минимизировать проблемы в коммуникации со смежниками, которые могут не знать и т.д.
• Если вы находитесь в боевой ситуации, когда занимаетесь RFP-процессом, берите на себя максимум ответственности за этот процесс. Думайте за других людей, которые могут что-то сделать [невпопад], планируйте за них и иногда реализовывайте за них. Почему? – Потому что вы отвечаете за конечный результат.

*Расшифровка терминов

Юнит-экономика – это метод экономического моделирования, который помогает определить прибыльность через расчет прибыльности бизнес-юнита (единицы товара или одного клиента).

Presales или “пресейлз” – работа технических команд, направленная на выигрывание сделок. Она включает в себя общение с клиентом по выявлению потребностей, создание документов и донесение их до клиента.

Discovery – этап продаж или разработки, на котором выявляются требования и анализируются поставленные бизнес-цели, чтобы сделать предложение.

В конспект не вошли следующие моменты

• более подробно о различиях сейлз-менеджеров сейчас и десять лет назад;
• что такое RFP-процесс, где он в структуре организации и с какими отделами сотрудничает;
• какие люди могут стать RFP-директорами;
• подробный разбор проблем на стыке Sale и RFP (плохая квалификация лидов, плохие тех.предложения, слабый пресейлс-подход) и их решение;
• подробный разбор, как юнит-экономика помогает решить sale-проблемы (на примере двух разных бизнесов);
• “ядерная кнопка” в арсенале сейлза при работе с большими сделками: что это может быть (на примерах);
• как преображается компания, когда в команде появляются “морские котики”.