Стратегические vs тактические продажи в IT

Выдержки из выступления

• Рынки все разные, и важно адаптироваться под особенности каждого отдельно. При этом все рынки имеют ряд общих закономерностей.
• В чем опасность таких мероприятий, как ITSconf? Вы посмотрите вокруг и увидите, что и участники, и выступающие — это люди примерно одного поколения и примерно одного бэкграунда: с техническим образованием, с похожим опытом. То есть фактически вы обсуждаете, как продавать самим себе. /…/ И когда вы заходите в крупную корпорацию, где работают тысячи, продавец (в том числе и поэтому) очень часто идет на условно «нижний» уровень [принятия решений], потому что ему комфортно там общаться с людьми, т.к. они имеют одинаковый культурный код. А при этом если вы хотите делать большие проекты и не волноваться о конкуренции, тендерном комитете и прочем, вы должны будете заходить на уровень выше. То есть уметь работать с людьми как минимум другого поколения, а как максимум — с теми, кто имеет другие жизненные приоритеты, бэкграунд. И это очень тяжело.
• Как работать с тендерным комитетом? Если вам нужно работать с тендерным комитетом, то у вас не стратегическая продажа. Потому что если у вас продажа стратегическая, то вы начинаете работать еще до возникновения хоть какого-то проекта. И вы фактически создаете его своими руками.
• Есть такая пословица: для того, чтобы продавать молоко, нужно продавать историю жизни коровы. Эта фраза полностью определяет стратегические продажи. Вы приходите продавать не свое решение. Вы приходите продавать некую сильную проблему, понятную в индустрии, и то, как эту проблему минимизировать. И если вы хорошо разбираетесь в индустрии клиента и говорите правильные вещи, то клиент уже не будет разбираться в деталях решения. Вы специалист, он вам верит. Вопрос: как сделать, чтобы вам поверили?
• Если вы продаете высокоинновационный продукт, неужели вы думаете, что закупщик должен в нем разбираться?
• (Комментарий к слайду) Когда мы говорим про стратегические продажи, они, как правило, и в начальном моменте выше (они более дорогие), и они повторяющиеся: очевидно, что у компании всегда есть какие-то проблемы. Если вы себя правильно зарекомендовали, то все больше и больше проблем будет адресовано вашей компании. Хотя это сначала может выглядеть тяжело, но это самый выгодный для компании вид продаж.
• Стратегические продажи меняют ваш статус с поставщика на доверенного советника, и это самое главное.
• Продать многомиллионный проект Почте России за один-два визита нереально. Это можно сделать только на уровне стратегических продаж.
• Высокоуровневый консалтинг позволяет зайти максимально высоко. Когда мы обсуждаем не конфигурацию железа, а проблему в принципе. Сейчас IT правильно продавать совершенно другим способом. Потому что IT-система стала де-факто полным отражением бизнес-процессов, которые есть в компании. То есть надо рисовать бизнес-процесс, а потом из него автоматом получается, что надо продавать. Это смена парадигмы и смена практического подхода.
• Возникает вопрос: как айтишникам и гендиректорам друг друга услышать? И ответ очень простой: кроме как нам с вами меняться, менять свой способ общения, другого пути нет. И посмотрите сейчас на свои материалы: сколько в них о вас, а сколько — о ваших клиентах. /…/ 99% предложений с этой точки зрения сделаны неправильно: там очень мало про заказчика и очень мало языка заказчика.
• Как происходит процесс одобрения вашего решения? Вы думаете, их мотивирует ваша инновационность? Это самообман айтишника! Не проколоться. Не потерять свое рабочее место. Это единственный мотиватор. И с этой точки зрения инновационность может быть в минус. Подсказка для того, как помочь клиенту сделать выбор в вашу пользу: нужно отвечать его критериям (см. слайд).
• Есть такое выражение: административный ресурс нужен только той компании, которая хорошо работает и без него.
• Когда вы слышите: «Ой, у нас процент ответов на холодные звонки 20% — и это выше, чем во всей индустрии», – хорошо, но это не стратегические продажи, совершенно другие проекты и совсем другая маржа. В индустрии стратегических продаж ответ [на ваше письмо] должен быть 100% или ближе к этому. Потому что вы знаете проблему клиента, вы ее правильно адресуете; вы продаете не конфигурацию, вы продаете историю жизни коровы.
• В канцелярии крупных компаний есть правило двух маркеров, чтобы помочь руководителю читать письма. Выделяется: а) проблема и б) что от него требуется. Он читает всего две строчки во всем документе. И если вы это понимаете, то вы его так и составите. /…/ Например, e-mail. Вы причину пишете в разделе «Тема», а ответ — в самом последнем абзаце. И сами проверяете себя по правилу двух маркеров.

В конспект не вошли следующие моменты

• как отличаются между собой рынки b2b и в чем они похожи;
• как делаются продажи на тактическом и корпоративном уровне;
• кейсы о частых ошибках тактических продаж;
• разбор кейса стратегической работы с Почтой России по проекту на несколько миллионов, который идет до сих пор;
• особенности взаимодействия с руководителями: как решить их проблемы.