Кто обязательно должен входить в штат отдела продаж, а в каких случаях можно обойтись фрилансерами?
Как организовать эффективную работу маркетинга и продаж, чтобы избежать извечных войн между отделами?
Обо всех нюансах построения отдела продаж и маркетинга в IT-компании – в нашей статье.

Роли в отделе продаж
Роли в IT-продажах
В первую очередь, стоит отметить, что роль специалиста по продажам на самых первых этапах жизни компании выполняет обычно сам CEO, и только после того, как компания начинает расти, подключаются выделенные sales-специалисты. Как и любой другой, отдел продаж растет постепенно, и роли, о которых мы будем говорить, появляются в отделе продаж по мере роста компании. Рассмотрим основные из них.
Sales Operations
Эта роль распространена на Западе, менее распространена у нас на постсоветском пространстве. Sales operations – это человек, который занимается анализом продаж с точки зрения их эффективности как процесса. Чтобы правильно выстроить воронку продаж, определить, что является для компании хорошей сделкой, как нанимать людей, какую CRM выбрать и многое другое, sales operations привлекается на ранних этапах жизни компании. Основными задачами sales operations являются:
- Базовая аналитика продаж
- Организация онбординга новых людей
- Построение и управление пайплайном продаж
- Выбор инструментов и CRM.

Ключевые компетенции sales operations по версии Gartner
Чем быстрее растет компания, тем быстрее роль sales operations должна превратиться в выделенную позицию, поскольку объем работы увеличивается пропорционально росту компании: нужно проверять новые гипотезы, анализировать узкие места в воронке продаж, продумывать стратегию продаж и позиционирования на новых рынках. Sales operations тесно сотрудничает с СЕО, head of business development, head of marketing.
Outreach Специалист или SDR
Outreach специалист или Sales Development Representative (SDR) работает над top of the funnel в воронке продаж. Сюда относится поиск и привлечение новых лидов, outbound и первое касание потенциального клиента с вашей компанией. По факту это может быть как сотрудник отдела продаж (в этом случае его обычно называют SDR-м), так и сотрудник отдела маркетинга (маркетолог или лидогенератор). В обязанности outreach специалиста входит:
- Поиск потенциальных клиентов
- Написание холодных писем
- Лидогенерация, в том числе и в LinkedIn
- Квалификация клиента.
Если клиент прошел квалификацию, то обычно его передают sales-специалисту.

Скилы, необходимые SDR-специалисту
В случае, если SDR не успевает работать с текущими клиентами, нужно добавлять в команду того, кто будет вести все аккаунты и фокусироваться только на них, то есть заниматься upsales и presales.
Sales Professional
Sales Professional или Account Executive – тот кто непосредственно закрывает сделки. В его задачи входит подготовка презентаций для клиента, согласование всех вопросов клиента до момента подписания контракта, проведение переговоров и собственно закрытие сделки с клиентом.

Описание вакансии на позицию Account Executive
Customer Success Manager
Customer Success Manager – это человек, который “подхватывает” клиента уже после подписания сделки и работает с ним на перспективу, для построения долгосрочных отношений, превращая просто клиента в лояльного клиента. Основные функции Customer Success Manager-а следующие:
- Выявление pain points клиента в текущем решении
- Передача запросов клиента в продуктовую команду для релиза новых фич
- Приоритизация запросов клиента
- Работа с аналитикой.

Разница между customer success и customer support
Как организовать работу отдела продаж
Существует несколько моделей построения отдела продаж, каждая из них жизнеспособная, у каждой свои плюсы и минусы.
-
Полная независимость
Скорее всего, при таком работе есть сыгранная команда из собственника и техдиректора, которые в ручном режиме ведут продажи и работают по своей базе, например, ездят на всевозможные конференции. Цикл продаж простой: 1-2 шага, ни о какой лидогенерации речи нет. Возможно, есть пара сотрудников, которые занимаются попытками построить маркетинг. Те, кто занимается продажами в данном случае, – зрелые профессионалы, которым не нужен онбординг, они сами разберутся, что и как делать. Это очень распространенный вариант продаж.
Плюсы такой модели:
- Уменьшение времени на управление командой – за счет того, что продают сами собственники, никакое управление продажами строить не приходится.
Минусы подхода:
- Не масштабируется – поскольку продажами занимаются суперсейлы, никакого процесса нет, найти таких же специалистов крайне трудно. Если появляется много клиентов, как правило, нанимают специалистов похуже и сбрасывают на них трудных клиентов.
- Расфокусированность собственников – помимо продаж у собственника есть и другая работа, которой тоже необходимо уделять время. Зачастую при такой системе продаж, когда у руля стоит фаундер, отсутствует возможность дальнейшего роста бизнеса из-за невозможности делегировать процессы.
- Сложнее отслеживать восприятие бренда – процесс продаж построен на личности конкретного продавца или собственника, и все клиенты хотят работать только с ним.
-
Разделение по определенному критерию
Такой подход работает, когда или продукты IT-компании, или рынки продаж отличаются между собой. В этом случае создается так называемый pod (от англ. Product Oriented Delivery – команда, в которой представлены все необходимые роли для выполнения цели). Каждый pod фокусируется либо на определенных рынках, либо на определенной группе продуктов. Например, есть команда, занимающаяся продажами на рынке СНГ, и есть команда, ориентированная на продажи в США.
Разделение по типам клиентов (стартапы, SMB, энтерпрайз), по технологиям (Java, C, Python) или по бизнес-доменам (hr-tech, ecommerce) тоже работает, т.к. проблемы клиентов и цикл продаж будут разные.
Pod-ы формируются таким образом, чтобы охватить весь цикл или путь клиента: от лидогенерации до управления аккаунтом. На практике для того, чтобы перейти к модели pod-в, нужно сформировать соответствующую культуру в компании. С наскоку перейти к pod-ам крайне сложно, т.к. эта модель требует четкого понимания своих клиентов, а также разделения ответственности – условно, продавцу, который раньше был ответственен за все и всех, теперь нужно будет работать только с заявками в Salesforce.
-
Разделение по типу конвейера
Отделы продаж, сформированные по типу конвейера отличаются тем, что вместо команды специалистов, отвечающей за весь цикл продаж, у нас формируются функциональные юниты, ответственные за определенный участок воронки продаж: формирование спроса, лидогенерация, квалификация клиента, продажи.
К плюсам обеих моделей можно отнести гибкость управления и прозрачность. При этом все участники процесса одинаково представляют на рынке бренд компании.
Pod-ы более характерны для продуктовых компаниях, тогда как конвейерные модели чаще встречаются в сервисных компаниях. В продуктовых компаниях к pod-м перейти проще, а в сервисных нужно сначала разобраться, кто действительно наши клиенты. Вообще говоря, чтобы работать с максимальной эффективностью, команда продаж должна быть кроссплатформенной, то есть включать в себя сотрудников разного профиля: тех, кто привлекает потенциальных клиентов, тех, кто занимается непосредственно продажами и тех, кто фокусируется на поддержке текущих продаж. Такой любимый многими сейлз фулстек – это прямой путь к выгоранию сотрудника за квартал, и как следствие, текучке кадров.
Всегда ли нужен Native-sales
Не всегда. Здесь могут быть разные стратегии:
- Искать людей, использующих свой нетворк – люди будут рекомендовать ваш продукт и компанию. За это они получают бонус и комиссию, если сделка будет заключена. Человек сделает референс, но не будет продавать самостоятельно. Такой вариант подходит для молодой небольшой компании, когда native sales зарубежом или постоянные командировки неоправданно дорогие.
- Road show – такой способ продаж был очень распространен до COVID-19. В этом случае заранее планировались встречи с потенциальными клиентами, а потом команда (СЕО, СТО или архитектор, продавец) отправлялась на переговоры. Через пару недель в случае успеха они привозили новые контракты.
- Оффлайн мероприятия – с августа 2021 возобновились крупные отраслевые выставки и мероприятия, а значит можно представить стенд своей компании и расширять сеть контактов.
- Нанять native-sales специалиста – если компания активно растет с фокусом на зарубежные рынки, то рано или поздно локальный офис продаж все равно должен появиться.
Как развивать отдел маркетинга
На ранних этапах жизни компании, когда нет общей маркетинговой стратегии, а нужно выполнять отдельные конкретные задачи, лучше привлекать аутсорсеров. Когда у IT-компании появляется стратегия и понимание того, куда расти, первая позиция, которую нужно закрыть – это человек, который:
- Сможет декомпозировать стратегию до конкретный целей и задач
- Умеет проверять качество выполненных работ и измерять успех
- Понимает, как собрать обратную связь с рынка.
При этом, необязательно, чтобы это был CMO, но специалист должен быть опытный.
Развивать отдел маркетинга, как и любой другой, нужно под конкретные задачи. Например, компания решила, что часть стратегии – увеличить узнаваемость бренда. Тогда можно нанимать PR-специалиста в штат. Аналогично с контент-маркетингом. Многие компании инвестируют в контент-маркетинг с помощью контент-маркетинга. В таком случае нужно нанять копирайтеров и маркетологов. При этом для отдельных конкретных задач имеет смысл продолжать пользоваться услугами аутсорсеров.
Главное правило при построении отдела маркетинга – запомнить, что у маркетинга и продаж одна цель. Наверное, всем знакомы войны между отделами:
- Маркетинг приводит плохие лиды!
- Нет, это продажи плохо их обрабатывают!
Чтобы такого избежать, маркетинг и продажи должны иметь одну общую цели и одни метрики успеха. Только в этом случае они будут работать сообща, иначе каждый будет работать только на свою метрику.
Выводы
- Построение отдела продаж – это инвестиции. Нужно понимать, когда и какие специалисты вам нужны, как инвестиции в них будут возвращаться.
- Маркетинг и сейлз – это одна команда. Они должны быть сфокусированы на общей цели, метрики эффективности их работы должны быть унифицированы. Иначе войн между отделами не избежать.
- Меняйте оргструктуру в соответствии с нуждами компании – меняться – это нормально, особенно, когда рынок или цели компании диктуют новые условия. Главное, чтобы это не происходило слишком часто. Горизонт планирования – 1-3 года.
ШАГ
Остался всего 1 шаг. Приходите на курс IT-Продаж Salesolituion. Скоро старт новой группы. 90+ часов, 30+ занятий, 6+ спикеров из ведущих IT-Компаний
Последнее из блога
