Какие должности нужны IT-компании в отделе продаж и маркетинга

Роли в IT-продажах

В первую очередь стоит отметить, что роль специалиста по продажам на самых первых этапах жизни компании выполняет обычно сам CEO, и только после того, как компания начинает расти, подключаются выделенные sales-специалисты. Как и любой другой, отдел продаж растет постепенно, и роли, о которых мы будем говорить, появляются в отделе продаж по мере роста компании. Рассмотрим основные из них.

Sales оperations

Эта роль распространена на  Западе, менее распространена у нас на постсоветском пространстве. Sales operations — это человек, который занимается анализом продаж с точки зрения их эффективности как процесса. Чтобы правильно выстроить воронку продаж, определить, что является для компании хорошей сделкой, как нанимать людей, какую CRM выбрать и многое другое, sales operations привлекается на ранних этапах жизни компании. Основными задачами sales operations являются: 

• базовая аналитика продаж;
• организация онбординга новых людей;
• построение и управление пайплайном продаж;
• выбор инструментов и CRM. 

Чем быстрее растет компания, тем быстрее роль sales operations должна превратиться в выделенную позицию, поскольку объем работы увеличивается пропорционально росту компании: нужно проверять новые гипотезы, анализировать узкие места в воронке продаж, продумывать стратегию продаж и позиционирования на новых рынках. Sales operations тесно сотрудничает с СЕО, head of business development, head of marketing.

Outreach-специалист, или SDR

Outreach-специалист, или Sales Development Representative (SDR), работает над top of the funnel в воронке продаж. Сюда относятся поиск и привлечение новых лидов, outbound и первое касание потенциального клиента с вашей компанией. По факту это может быть как сотрудник отдела продаж (в этом случае его обычно называют SDR), так и сотрудник отдела маркетинга (маркетолог или лидогенератор). В обязанности outreach-специалиста входят:

• поиск потенциальных клиентов;
• написание холодных писем;
• лидогенерация, в том числе и в LinkedIn;
• квалификация клиента.  

Если клиент прошел квалификацию, то обычно его передают sales-специалисту. 

В случае если SDR не успевает работать с текущими клиентами, нужно добавлять в команду того, кто будет вести все аккаунты и фокусироваться только на них, то есть заниматься upsales и presales.

Sales professional

Sales professional, или Account Executive, — тот, кто непосредственно закрывает сделки. В его задачи входит подготовка презентаций для клиента, согласование всех вопросов клиента до момента подписания контракта, проведение переговоров и собственно закрытие сделки с клиентом.

Customer success manager

Customer success manager — это человек, который «подхватывает» клиента уже после подписания сделки и работает с ним на перспективу, для построения долгосрочных отношений, превращая просто клиента в лояльного клиента. Основные функции customer success manager следующие:

• выявление pain points клиента в текущем решении;
• передача запросов клиента в продуктовую команду для релиза новых фич;
• приоритизация запросов клиента;
• работа с аналитикой. 

Как организовать работу отдела продаж

Существует несколько моделей построения отдела продаж. Каждая из них жизнеспособна, у каждой свои плюсы и минусы. 

• Полная независимость

Скорее всего, при такой работе есть сыгранная команда из собственника и техдиректора, которые в ручном режиме ведут продажи и работают по своей базе, например, ездят на всевозможные конференции. Цикл продаж простой: 1–2 шага, ни о какой лидогенерации речи нет. Возможно, есть пара сотрудников, которые пытаются построить маркетинг. Те, кто занимается продажами в данном случае, — зрелые профессионалы, которым не нужен онбординг, они сами разберутся, что и как делать. Это очень распространенный вариант продаж.

Плюсы такой модели:

• уменьшение времени на управление командой — за счет того, что продают сами собственники, никакое управление продажами строить не приходится. 

Минусы подхода:

• не масштабируется: поскольку продажами занимаются суперсейлы, никакого процесса нет, найти таких же специалистов крайне трудно. Если появляется много клиентов, как правило, нанимают специалистов похуже и сбрасывают на них трудных клиентов;
• расфокусированность собственников: помимо продаж, у собственника есть и другая работа, которой тоже необходимо уделять время. Зачастую при такой системе продаж, когда у руля стоит фаундер, отсутствует возможность дальнейшего роста бизнеса из-за невозможности делегировать процессы;
• сложнее отслеживать восприятие бренда: процесс продаж построен на личности конкретного продавца или собственника, и все клиенты хотят работать только с ним.  

• Разделение по определенному критерию

Такой подход работает, когда или продукты IT-компании, или рынки продаж отличаются. В этом случае создается так называемый pod (от англ. Product Oriented Delivery — команда, в которой представлены все необходимые роли для выполнения цели). Каждый pod фокусируется либо на определенных рынках, либо на определенной группе продуктов. Например, есть команда, занимающаяся продажами на рынке СНГ, и есть команда, ориентированная на продажи в США. 

Разделение по типам клиентов (стартапы, SMB, энтерпрайз), по технологиям (Java, C, Python) или по бизнес-доменам (hr-tech, e-commerce) тоже работает, т.к. проблемы клиентов и циклы продаж будут разными. 

Pod формируется таким образом, чтобы охватить весь цикл или путь клиента: от лидогенерации до управления аккаунтом. На практике для того, чтобы перейти к модели pod, нужно сформировать соответствующую культуру в компании. С наскоку перейти к pod крайне сложно, т.к. эта модель требует четкого понимания своих клиентов, а также разделения ответственности — условно, продавцу, который раньше был ответственен за все и всех, теперь нужно будет работать только с заявками в Salesforce. 

• Разделение по типу конвейера

Отделы продаж, сформированные по типу конвейера, отличаются тем, что вместо команды специалистов, отвечающей за весь цикл продаж, у нас формируются функциональные юниты, ответственные за определенный участок воронки продаж: формирование спроса, лидогенерация, квалификация клиента, продажи. 

К плюсам обеих моделей можно отнести гибкость управления и прозрачность. При этом все участники процесса одинаково представляют на рынке бренд компании. 

Pod более характерны для продуктовых компаний, тогда как конвейерные модели чаще встречаются в сервисных компаниях. В продуктовых компаниях к pod перейти проще, а в сервисных нужно сначала разобраться, кто действительно наши клиенты. Вообще говоря, чтобы работать с максимальной эффективностью, команда продаж должна быть кроссплатформенной, то есть включать в себя сотрудников разного профиля: тех, кто привлекает потенциальных клиентов, тех, кто занимается непосредственно продажами, и тех, кто фокусируется на поддержке текущих продаж. Так любимый многими сейлз фулстек — это прямой путь к выгоранию сотрудника за квартал и, как следствие, к текучке кадров. 

Всегда ли нужен native-sales

Не всегда. Здесь могут быть разные стратегии.

• Искать людей, использующих свой нетворк. Люди будут рекомендовать ваш продукт и компанию. За это они получают бонус и комиссию, если сделка будет заключена. Человек сделает референс, но не будет продавать самостоятельно. Такой вариант подходит для молодой небольшой компании, когда native-sales за рубежом или постоянные командировки неоправданно дорогие. 
• Road show. Такой способ продаж был очень распространен до COVID-19. В этом случае заранее планировались встречи с потенциальными клиентами, а потом команда (СЕО, СТО или архитектор, продавец) отправлялась на переговоры. Через пару недель в случае успеха они привозили новые контракты.
• Офлайн-мероприятия. С августа 2021 года возобновились крупные отраслевые выставки и мероприятия, а значит, можно представить стенд своей компании и расширять сеть контактов.
• Нанять native-sales специалиста. Если компания активно растет с фокусом на зарубежные рынки, то рано или поздно локальный офис продаж все равно должен появиться. 

Как развивать отдел маркетинга

На ранних этапах жизни компании, когда нет общей маркетинговой стратегии, а нужно выполнять отдельные конкретные задачи, лучше привлекать аутсорсеров. Когда у IT-компании появляется стратегия и понимание того, куда расти, первая позиция, которую нужно закрыть, — это человек, который:

• сможет декомпозировать стратегию до конкретных целей и задач;
• умеет проверять качество выполненных работ и измерять успех;
• понимает, как собрать обратную связь с рынка. 

При этом необязательно, чтобы это был CMO, но специалист должен быть опытный. 

Развивать отдел маркетинга, как и любой другой, нужно под конкретные задачи. Например, компания решила, что часть стратегии — увеличить узнаваемость бренда. Тогда можно нанимать PR-специалиста в штат. Аналогично с контент-маркетингом. Многие компании инвестируют в контент-маркетинг с помощью контент-маркетинга. В таком случае нужно нанять копирайтеров и маркетологов. При этом для отдельных конкретных задач имеет смысл продолжать пользоваться услугами аутсорсеров. 

Главное правило при построении отдела маркетинга — запомнить, что у маркетинга и продаж одна цель. Наверное, всем знакомы войны между отделами:

• Маркетинг приводит плохие лиды!
• Нет, это продажи плохо их обрабатывают!

Чтобы такого избежать, маркетинг и продажи должны иметь одну общую цели и одинаковые метрики успеха. Только в этом случае они будут работать сообща, иначе каждый будет работать только на свою метрику. 

Выводы

• Построение отдела продаж — это инвестиции. Нужно понимать, когда и какие специалисты вам нужны, как инвестиции в них будут возвращаться. 
• Маркетинг и сейлз — это одна команда. Они должны быть сфокусированы на общей цели, метрики эффективности их работы должны быть унифицированы. Иначе войн между отделами не избежать.
• Меняйте оргструктуру в соответствии с нуждами компании. Меняться — это нормально, особенно когда рынок или цели компании диктуют новые условия. Главное, чтобы это не происходило слишком часто. Горизонт планирования — 1–3 года.