Пока вы думаете, что все идет по плану, ваши шансы на дополнительную продажу (апсейл, upsales) уже ускользают из-за незаметных, но роковых ошибок.
Представьте, что вы теряете ключевого клиента не из-за вашего продукта или цены, а из-за скрытых ошибок в своем подходе к апсейлу. Это жестокая реальность, с которой многие компании сталкиваются молча.
Вы подписали контракт с клиентом своей мечты. Сделка, которая, как вы думали, обеспечит ваше будущее. Но затем, как песок сквозь пальцы, отношения рушатся.
И дело не в том, что ваш продукт некачественный или цена была неправильной. Проблема в том, что вы не заметили трещины в своей стратегии апсейла. Это ведь жестко, наблюдать, как все разваливается, когда вы знаете, что это можно было предотвратить? Что на самом деле стоит вашему бизнесу потеря ключевого клиента из-за простой ошибки? Это не только потеря дохода. На кону ваша репутация, доверие и будущее.
Считаете это преувеличением? Подождите, пока это не произойдет с вами.
С чем я сталкивался в процессе апсейла? Вот из основного…
- Чувство растерянности, когда клиенты перестают выходить на связь.
- Разочарование от попыток угадать, что нужно или хочет клиент.
- Внутреннее напряжение и внешнее давление быстрого движения вперед в наступательной позиции, но чтобы без чрезмерного напора на клиента.
- Потеря очередной сделки из-за того, что не поняли истинные проблемы клиента.
Что помогало решать эти проблемы?
Я много пробовал и экспериментировал, чтобы не соответствовать очередному предсказуемому продавцу. Клиенты прошли через много сейлз-митингов и знали наперед не только порядок, но и даже речи, которые используются, и четко понимали и чувствовали, где с ними обходятся как с денежным мешком.
Что сработало для меня эффективнее всего?
На своем опыте я пришел к тому, что использование OODA (observe, orient, decide, act) loop хорошо подходит, чтобы эффективно делать апсейл. Где-то мы этот loop называли еще CARE (Connect, Align, Roadmap, Execute) либо EASY (Engage, Align, Strategize, Yield). Главное — то, что скрывалось под каждым пунктом.
Это не просто избитый чек-лист или список советов по апсейлу, которых тысячи на хабспотах. В этой статье я поделюсь 3 скрытыми ошибками, которые мои компании совершали, пытаясь апсейлить своим корпоративным клиентам. Это не очевидные промахи, а «тихие убийцы», которые подкрадываются незаметно, разрушая годы построенных отношений. Апсейл — это не опция, это вопрос выживания, и я покажу, как овладеть этим, опираясь на мой предыдущий опыт.
Кейс 1. Теперь я здесь никто. Или новый шериф в городе
История
Одна из компаний, в которой я работал, заключила контракт с новым клиентом по умному сканированию чеков, топовой глобальной компанией по разработке софта и железа, которую обрабатывали почти год. Первый проект шел хорошо, наш контакт был доволен нами. Но когда пришло время для апсейла, так как подписанный объем работ заканчивался, ничего не сдвинулось с места. Электронные письма остались без ответа, звонки не принимались, и даже великолепные отзывы не помогли. Спустя несколько недель поняли, что ключевой контакт, с которым вели общение, ушел из компании. Новый руководитель продуктовой линейки даже не знал, кто мы такие, и почему ему стоит обратить на нас внимание.
Сделали проект на $100k, но продолжения не видно. Получили инсайт, что там вроде еще есть другая команда-конкурент, которая готова включаться. Начинаем, кажется, понимать, откуда все это. Ожидали, что будем как минимум несколько лет работать с клиентом и отобьем все, что потратили за год на получение клиента. Но ожидания остались ожиданиями, реальность другая.
Команда за историей?
1. Фаундер продавал изначально, времени не уделял достаточно, добавил далее аккаунт менеджера, то есть «девочку/мальчика», выполняющих функцию жилетки для клиента (чтобы плакать/негодовать).
2. Solution Architect, который был одновременно и presales manager, и presales architect, но со стороны клиента все равно это больше воспринималось как хорошие технари, которые могли только по требованиям сделать технику, но не солюшен дизайн с учетом специфики бизнеса.
3. Delivery Manager, который, по сути, даже с клиентом не общался, просто с проектным менеджером обменивался влажными фантазиями, что может быть в голове у клиента. Главное было CEO дать апдейт, а не с клиентом поговорить.
4. Сопровождение маркетинга по контенту, кейсам и подаче. Снова же, не по запросу от клиента, а создавая те материалы, которые маркетингу казались «правильными» для клиента.
Если кратко, то приблизительно вот так выглядело все вначале:
Конечно же, дальше были изменения этого уклада и самое интересное впереди. Далее в статье покажу, что менялось.
Эта история не про безграничные или заоблачные ресурсы, здесь про то, кого грамотно выделить. Небольшие компании тоже могут это все закрывать силами фаундеров по бизнесу и технике, перед тем как будет результат и возможность передать рабочий процесс другим спецам.
Почему это важно
Это распространенная ловушка. В крупных компаниях ключевые лица меняются, как в калейдоскопе: через пару лет те люди, на которых мы полагались, уже не на месте. Если у нас нет плана для управления этими переходами, наши попытки апсейла зайдут в тупик — и нам придется начинать все с нуля.
Реакция под давлением. Что успеть, пока не поздно
Пока кортизола много, вспоминали, что выстраивание отношений на всех уровнях — это не просто «хорошо бы», это необходимость. От менеджеров по продукту до вице-президентов, нам нужно взаимодействовать с ЛПР на всех уровнях организации клиента. Соединить их вице-президента с нашим, их CEO с нашим CEO. Но убедиться, что всегда есть один человек (account executive), который несет полную ответственность за ведение клиента целиком, четко руководя отношениями. Все остальные? Это команда поддержки, готовая помогать, а не драйвить.
Внутри компании возникло напряжение и состояние замешательства. Большая часть команды застыла, не зная, чего ожидать дальше. Никто, кроме собственника, не взял на себя ответственность за ключевого клиента. Собственник же понимал, что потеря такого крупного партнера ставит под вопрос не только финансовую стабильность, но и саму стратегию работы с крупными клиентами. Как строить бренд, если не удается удержать таких «китов»? Как продолжать продавать себя на этом рынке? Как, в конце концов, зарабатывать на работе с такими компаниями? В его планах было не просто привлекать таких клиентов-партнеров, инвестируя в них без перспективы, а превращать их в долгосрочных крупных клиентов, чья репутация и связи могли бы открыть новые двери и привести новые проекты. Ставки были высоки, амбиции зашкаливали. Осталось только понять, как воплотить этот план в жизнь и кто сможет его реализовать.
Под водой. Или тяжелая и невидимая работа за кулисами, которая переворачивает игру
Нам придется завоевывать доверие новых людей в команде клиента. Почему они должны нам доверять, если они никогда нас не видели? Как это было у меня.
- Предел возможностей собственника
Фаундер пытается продавать новые проекты по нетворку, плюс имеет еще пару таких же активных клиентов.
Для каждого активного клиента есть костыль — «девочки/мальчики-жилетки». Костыль не работает, потому что при мало-мальской эскалации, где клиент недоволен, фаундер привлекается, становится бас-фактором, тратит время, много времени, так как он не в курсе всего происходящего. Сбор инфы тоже занимает много времени, и, главное, это всегда сломанный телефон с «жилеткой». Из-за этого новые продажи через нетворк останавливаются, и это тормозит и создает проблемы с другими направлениями. - Кто такой account executive и кто он в этой структуре
Фаундер видит и признает, что сам не разорвется и не вытащит, надо нанимать спеца и платить ему хорошие деньги, само оно не полетит никуда.
Назначить кого-то из текущей сейлз-команды вместо жилетки? Вообще не подходит, нет match ни по ожиданиям клиента, ни по ожиданиям рядового продавца.
Нужен кто-то мощнее, с другим представлением о бизнесе клиента и о том, как строить отношения, а не быть рядовым сейлом на подхвате по входящим запросам.
Именно на этом этапе я и вступил в игру в роли того самого senior account executive.
Учитывая специфику работы, которую надо было выполнять, фаундер передает клиента в полную ответственность нового account executive, который мотивирован на результат. То есть мне. Таким образом получается как бы новый департамент, где account executive напрямую взаимодействует с фаундером.
Для наглядности: вот как это начало трансформироваться и как это видели вначале другие участники процесса:
Зацикливание информационного потока
Но на самом деле за этим апдейтом стояло больше, чем просто один новый вертикальный блок на картинке выше. В реальности дизайнил структуру вот так:
$4-5k в месяц плюс бонусы как инвестиция компании, клиент за это платить не будет. Это цена, чтобы не потерять то, что долго завоевывали, фаундер своего времени на это потратил много, не хочется это сейчас терять.
- Что делал конкретно account executive. На каждом этапе
Чтобы фаундер мог повышать свой кредит доверия к account executive и не вмешиваться только ради контроля, account executive делал всю тяжелую работу, на которую у фаундера не хватало времени и которая теперь была не просто про спасение и ретеншен клиента, а про рост выручки, предсказуемость и уровень доверительности отношений с клиентом.
Разберем поэтапно.
Этап 1. Observe.
На этом этапе цель — научиться читать между строк, замечать детали и сигналы, которые помогают перестать угадывать. На начальных этапах обсуждения клиент подчеркивает необходимость «гибкости» в решении с использованием OCR (optical character recognition). Если остановиться на этом, можно предположить, что им нужны адаптируемые настройки, модульность или совместимость с различными типами чеков. Но вместо того, чтобы воспринимать «гибкость» буквально, я копаю глубже, задавая уточняющие вопросы а-ля «Когда говорим о гибкости, имеете ли вы в виду какие-то конкретные функции или аспекты?», «Можно привести пример, где гибкость особенно помогла бы вашей команде?», «Кто будет использовать это, и есть ли у них какие-то особые потребности?»
Когда клиент отвечает, я улавливаю тонкие намеки, что под «гибкостью» он подразумевает скорее предсказуемые расходы, а не просто адаптивность продукта. Они упоминают опасения по поводу непредсказуемых расходов или разнообразия форматов чеков, что потенциально может увеличить их затраты. Они говорят о необходимости, чтобы OCR обрабатывал различные типы чеков автоматически, без дополнительных костов за обработку. Они спрашивают, привязана ли ценовая модель к объему или сложности чеков.
Они проявляют интерес к тому, как могут изменяться затраты на обслуживание, если форматы чеков изменятся или расширятся в будущем. Это помогает понять, что реальная обеспокоенность клиента — это не гибкость ради гибкости, а скрытые расходы, которые могут возникнуть из-за различных или сложных чеков.
Были опасения, что клиент не будет готов к откровенному диалогу, но как только я смог начать воспринимать клиента как коллегу на хакатоне, где у нас была общая цель (запуск успешного продукта по сканированию чеков), а не субординативные отношения (я говорю, что надо, — ты делаешь), то динамика продвижения вперед стала весьма положительной.
На что обращал внимание в этом active listening? На меняющиеся цели (список конкурентов и позиционирование менялись) и скрытые проблемы (проблемы с экономикой проекта), меняющуюся динамику рынка клиента (от клиента, из ресерча, из предыдущего опыта), внутренние изменения в команде (наш бывший чемпион расходился в целях с другими стейкхолдерами) и даже неявные мотивы (для кого-то проект, чтобы засветиться, кому-то заработать на софте, кому-то продать больше харда за счет крутого софта).
Этап 2. Orient.
На этом этапе цель — помочь избежать расхождения с реальными потребностями клиента и предотвратить риск продвижения решений, которые не отвечают приоритетным болевым точкам клиента.
Здесь мне важно было организовать полученную информацию так, чтобы иметь четкое представление о позиции и целях клиента.
Как делал? На руках были вводные с открытых дискуссий с разными стейкхолдерами. Нам надо было пройти через так называемые «настройки» этих вводных.
Бизнес подчеркивал важность предсказуемости затрат и минимизации скрытых расходов, связанных с настройкой и обслуживанием OCR. Операционистов интересовали скорость обработки и точность, так как они были обеспокоены возможными задержками, если форматы чеков сильно различаются. А IT-отдел ориентировался на совместимость системы и легкость интеграции, они высказывали обеспокоенность по поводу гибкости OCR-системы для подключения к их существующей инфраструктуре.
Надо было согласовать разные точки зрения для нахождения общего языка и учета всех ключевых потребностей. Вроде как все упоминают желание иметь предсказуемые затраты и минимальные скрытые косты. Бизнес и операционисты хотят эффективной обработки различных форматов чеков. А IT и операционисты подчеркивают важность гибкости OCR-системы, чтобы адаптироваться к новым форматам без дополнительных расходов или задержек. Но есть и противоречия. Необходимость предсказуемых затрат от бизнеса может конфликтовать с требованием гибкости системы от IT-отдела, что способно повысить начальные расходы на интеграцию.
Чтобы согласовать это, мы предложили гибкие конфигурации, которые остаются в рамках предсказуемых бюджетных лимитов. Из этого всего у нас получилось выделить приоритеты. Предсказуемость затрат и совместимость с существующими системами — приоритет номер один. Гибкость для эффективной обработки различных форматов чеков — это второй приоритет. И последний — масштабируемость и легкость интеграции для будущих изменений.
Были сомнения, что мы не сможем найти компромисс для стейкхолдеров. Клиенты подавали противоречивые сигналы (бизнес хотел быстро выйти на рынок, чтобы заработать и отстроиться, приоритет для технарей — безопасность и низкий TCO (total cost of ownership) или вводили новых участников (новый продакт начал предлагать новый пивот на новом движке OCR).
Этот этап помог перенастроиться, когда ситуация запутанная, чтобы избежать тупиков и потерь времени.
Так было меньше трений, а у каждого участника появилось более лояльное отношение к апсейлам другого департамента с учетом того, что у них есть общие цели и приоритеты. Вместо ориентации на текущую ситуацию этот этап выровнял наши предложения с долгосрочными целями клиента, делая наши услуги достаточно важными для их стратегического успеха.
Этап 3. Decide.
На этом этапе цель — выбрать более стратегический подход вместо того, чтобы просто надеяться, что клиент готов к сделке.
Рассматривал я «принятие решения» как момент, когда можно выбрать наилучший вариант, опираясь на собранную информацию, и продолжать контролировать, а не просто реагировать. Для этого предложил стратегически разработать индивидуальную дорожную карту, которую поддерживали и я, и клиент.
Дорожная карта описывала поэтапный подход (оптимизация текущего OCR, внедрение нового OCR, быстрый запуск кросс-платформы, оптимизация user experience, etc.), критерии успеха (скорость прироста юзеров — задавали на основе аналитики клиента и похожих проектов с использованием OCR, чёрн рейт — анализировали данные из CRM клиента и показатели по отрасли, выполнение плана по выручке — из целевых показателей роста клиента и темпов внедрения OCR) и интеграцию апсейла в их рост.
Создали поэтапный план, где сначала решались насущные потребности, а затем постепенно добавлялись этапы, включающие наши предложения для увеличения продаж (брали их из результатов предыдущих этапов, трендов отрасли, анализа прошлых проектов и текущей обратной связи от клиента). Это позволило изменять подход при возникновении новых задач или приоритетов, сохраняя при этом наши услуги интегрированными с их целями.
Этап 4. Act.
На этом этапе цель — создание импульса и поддержание вовлеченности клиента, создание доверия и предоставление клиенту ощущения заботы.
Боялись, что если неправильно сделать, то действия могут ощущаться не как естественная часть общения, а как навязчивая продажа. Реализовывали мы дорожную карту гибко, адаптируя подход на основе отзывов и новых идей.
Показали результаты на ранних этапах (юзеры начали пользоваться, выручка стала расти) и корректировали свой подход, демонстрируя гибкость и готовность к изменениям.
Это подчеркивало не только действие, но и постоянную адаптацию. Изменение подхода на основе отзывов клиента в реальном времени подтверждало нашу гибкость.
Начинали мы с небольшого внедрения согласованного апсейла, чтобы быстро продемонстрировать первые результаты. Использовали начальные успехи для корректировки дорожной карты, добавляя новые функции или расширяя решение на основе начальных результатов. Такой подход «проверь-и-расширь» делал апсейл менее рискованным для клиента.
- До первых апсейлов мы инвестировали более $35k в стартовые активности команды по OODA loop, с учетом продолжительности в 3 месяца и 1 недели онсайт с клиентом.
- Да, 3 месяца мы не получали выручку от клиента, но в долгосрочной перспективе все окупилось.
- Мы, помимо того что продолжили работать с текущим бизнес-юнитом (проработали еще 9 месяцев, после чего проект заморозили, потому что бизнес-модель была заложена неправильно и этот проект стал не интересен, несмотря на хороший запуск и потенциал), еще и получили рекомендации в новые подразделения и начали вести работу с ними.
- Если кратко, то за следующие 12 месяцев мы смогли увеличить объем выручки в 8 раз с этим клиентом.
- И вот после этих успехов мы уже начали двигаться в сторону вот такой схемы:
Основная идея здесь была в том, что самым главным энтити в компании становился клиент, а также те люди, которые занимаются front-facing и влияют на него, — именно их все остальные пытаются поддерживать по максимуму, включая их непосредственное руководство и лидершип. То есть теперь главное было не CEO отрепортить, а клиенту сделать хорошо.
Кейс 2. От прототипа до провала. Или мертворожденные прототипы
История
Одну из самых крупных компаний, ведущего производителя полупроводников, мне передали в момент завершения первых proof of concept (PoC), когда оставалось немного времени до завершения тестовых запусков. Ситуация была непростой. Клиент был важный, с хорошей репутацией, и моя компания ожидала повторения успеха, который я уже однажды продемонстрировал с другим крупным клиентом (пример выше в этой статье).
На этих завершающихся пруфах мы сделали около $150k. Однако после первых моих обсуждений с клиентом стало ясно, что PoC необязательно перейдут в реальные проекты — это зависело от того, найдутся ли клиенты, готовые создавать продукты на базе продемонстрированных технологий и железа. Что за железо? Новый передовой low-power System On Chip (SoC). Произносится как SOC. Группа процессорных блоков на одном чипе, которые ранее были независимыми чипами и их нужно было соединять вместе.
Микроконтроллерный чип — это само по себе чудо, но SoC — это то, благодаря чему сложные компьютеры можно держать в руках. А в нашем случае это был прорыв именно по форм-фактору, так как наш SoC был супермаленького размера: для IoT, wearables и т.д.
Почему это важно
Это классическая ловушка при работе с технологическими гигантами, особенно в индустрии полупроводников, где стратегия может измениться моментально, а целые направления могут быть закрыты по приказу руководства. В таких компаниях ключевые решения часто зависят от меняющихся приоритетов и новых стратегий. Команда и руководство могут измениться или направление, в которое мы так много вложили, может потерять актуальность в рамках общего курса компании. Если мы не учтем эту волатильность, все наши усилия могут оказаться напрасными.
В крупных технологических компаниях необходимо не только планировать выполнение текущих проектов, но и находить пути для закрепления своей позиции и создания нового спроса.
Реакция под давлением. Что успеть, пока не поздно
Когда стало ясно, что proof of concepts могут остаться всего лишь тестами и не перейти в реальные проекты, возникло чувство срочности. Мы понимали, что дальнейшее сотрудничество зависит не только от успеха наших разработок, но и от того, сумеем ли мы построить отношения на всех уровнях внутри компании клиента и за ее пределами. В крупных технологических корпорациях часто происходят стратегические изменения, и чем больше масштаб клиента, тем больше слоев контактов необходимо охватить.
Ставки были высоки. Мы понимали, что если упустим возможность, это не только повлияет на доходы с клиента, но и поставит под вопрос нашу стратегию работы с крупными корпорациями. Наша цель была не просто продемонстрировать технологию, а превратить этого клиента в основного партнера и укрепить репутацию компании в индустрии полупроводников.
Под водой. Или тяжелая и невидимая работа за кулисами, которая переворачивает игру
Сохранять и развивать такого клиента требовало определенной стратегии и последовательности действий, ориентированных на долгосрочный успех. Здесь важна была не только реализация PoC, но и создание системы взаимодействия, которая позволяла бы укреплять наши позиции и поддерживать постоянное развитие. Снова расскажу про свой опыт шаг за шагом.
Этап 1. Observe.
Мы провели глубокий анализ применений клиентских SoC в сфере wearables и IoT, выявляя секторы типа fitness tech и sports, где продвигаемые low-power SoC могли бы быть особенно эффективны. Этот проактивный подход позволил выявить не только тенденции внедрения, но и неудовлетворенные потребности, что расширило возможности для клиента.
Используя наши контакты, мы связали клиента с потенциальными конечными пользователями и партнерами, которые уже исследовали возможности low-power чипов, но нуждались в решениях для интеграции. Как мы смогли так сделать? Основной фокус нашей компании был на IoT, поэтому мы привели и проекты с дронами, и wearables стартапы, и enterprise IoT, и warehouse клиентов. Эти связи стали основой для новых применений и интереса к расширению PoC.
Этап 2. Orient.
Этот этап включал синтез полученных наблюдений, для того чтобы согласовать PoC с запросами рынка и потребностями потенциальных партнеров.
Опираясь на отзывы первых пользователей и новых партнеров, мы дорабатывали PoC для решения ключевых задач, таких как энергопотребление для wearables и стабильность подключения для промышленных датчиков. Это позволило клиенту показать ценность своих SoC в различных отраслях внутри своим же руководителям.
Работая напрямую с клиентом и его новыми потенциальными клиентами, мы продемонстрировали, как их продвигаемые SoC могут интегрироваться в существующие системы партнеров — от мониторинга здоровья до фитнес-технологий.
Мы разработали сценарии интеграции и адаптировали PoC к потребностям партнеров (к примеру, спортлиги типа NBA встраивали SoC в шорты спортсменов для того, чтобы можно было, анализируя их передвижения по полю и истории тренировок, предсказывать потенциальные травмы, которые могли случиться, правильно формировать стартовые составы команд, соединять технические данные с физическим здоровьем спортсменов и содействовать их работе с медперсоналом), что открыло возможности для кросс-продаж и поддержало раннее внедрение на различных рынках.
Заинтересовать смогли многих: и олимпийские комитеты разных видов спорта, и телеком, и consumer electronics, и производителей девайсов (вплоть до ошейников, тегов, дронов и т.д.) — для использования SoC в их проектах, открывая новые возможности для кросс-индустриального роста и будущих источников дохода для моей компании в том числе.
Этап 3. Decide.
Мы разработали трехфазную дорожную карту, позволяющую трансформировать модули SoC от небольших PoC к полноценным продуктовым решениям для wearables и IoT. Дорожная карта включала пилотные проекты, интеграцию с партнерами и полноценный запуск на рынке. Каждая фаза дорожной карты была направлена на поэтапное построение доверия и ценности, что создавало естественные возможности для апсейла. Например, после начального успеха в wearables мы предложили SoC в качестве решений для IoT в consumer electronics и смарт-устройствах.
Этап 4. Act.
Мы тесно сотрудничали с клиентом для адаптации PoC в зависимости от обратной связи, оптимизируя энергопотребление и решения для подключения под каждое новое приложение. Эта гибкость убедила партнеров в надежности и приверженности клиента качеству.
Мы с клиентом организовывали совместные мероприятия, такие как презентации на конференциях, для партнеров, клиентов и пользователей, и сотрудничали с лидерами рынка, что позволило закрепить за SoC статус эталонных решений в индустрии wearables и IoT.
Мы развивали отношения, позиционируя SoC клиента не только как отдельные решения, но и как адаптивные платформы, способные развиваться вместе с потребностями партнеров, что открыло возможности для cross-sell в таких областях, как устройства для умного дома и технологии для здравоохранения.
Систематически выстраивая соответствие SoC клиента с запросами рынка, мы не просто завершили делегированные PoC, а превратили их в масштабируемые, адаптивные платформы, которые заинтересовали высоко-прибыльные отрасли. Этот подход позволил клиенту получить значительные возможности для продаж своего продукта — от отдельных PoC до полноценной экосистемы продуктов для wearables, промышленного IoT и умных устройств для дома. За 18 месяцев благодаря нашему подходу по OODA компания увеличила доход от сотрудничества с клиентом в 15 раз, превратив инвестиции в PoC в многомиллионный успех.
Кейс 3. Смутные времена
История
Я работал с компанией Epson. Они пробовали себя в области AR (Moverio департамент, который выпускал очки Moverio Glasses с дополненной реальностью), когда я начал вести с ними общение. Они строили амбициозные планы на технологии дополненной реальности, но был один ключевой момент: практически полное временное отсутствие бюджета на приложения, которые имели ценность для пользователей. Клиент был заинтересован в масштабных AR-проектах, но уже в первые недели стало ясно, что, по крайней мере на данный момент, у него не было финансовых ресурсов, чтобы реализовать эту цель.
Это Epson-овские очки
Вместо того чтобы отступить, я увидел шанс продемонстрировать свою ценность, наладить контакт и укрепить свое положение как необходимого партнера. Вначале я попытался раздобыть документацию и дать своим разработчикам доступ к к мануалам и примерам, как делать приложения под их платформу.
Зачем?
Чтобы показать клиенту: я понимаю то, что они сделали и для чего сделали. И понимаю, как с этим работать. И тут у нас случился первый проект.
У них не было версии getting started guide, которую они с нами могли пошарить, и мы предложили им помочь ее сделать. В итоге мы помогли создать драфт для вот этих мануалов: РАЗ и ДВА.
Далее я стал искать продолжение и предложил экономичное, но эффективное решение: тестовую игру для их собственного в то время Moverio Apps Market. Так как Epson смог пройти сертфикацию Google Mobile Service (GMS) на своем Intelligent Controller для очков, то и необходимость в сторе пропала в конце 2021 года, поэтому не могу скинуть ссылку на саму игру, которая была в топе на их сторе до того, как они выпустили последние 2 версии своих AR-очков уже с GMS certified Intelligent Controller.
Шутер — это лучшее решение для очков виртуальной реальности. Скрины, которые остались от игры.
Зачем вообще им нужна была эта игра? Обкатать взаимодействие с продуктовыми партнерами, которые будут разрабатывать приложения под их платформу.
В чем было мое предложение? За скромные $10k (считай, бесплатно для интерпрайз клиента) я предлагал создать игру, которая продемонстрирует возможности устройства и привлечет внимание пользователей и разработчиков. Но это был не просто проект в убыток или необдуманный поступок — лишь бы продолжить.
Осознавая, что у клиента ограниченные финансы, я структурировал договор таким образом, чтобы он был выгоден обеим сторонам. Это было не просто создание продукта, я выстроил условия, которые обеспечивали мне рычаги влияния. Я использовал ранее разработанный документ проектирования игры (GDD) для Oculus Rift, что позволило переработать существующие ресурсы и сильно сократить затраты.
Хотелось обкатать в том числе и процесс публикации приложения, чтобы Epson Moverio понимали, как это будет происходить в дальнейшем для других партнеров. Но для публикации с их стороны требовалась цепочка согласований плюс долго было по времени получать доступ у японцев, чтобы опубликовать игру в их Moverio Apps Market.
Тем не менее возможность сделать проект существовала именно сейчас, и так как это была в том числе наша инвестиция активностями бенча и только часть денег мы выставили клиенту инвойсом (все, что они по деньгам могли тогда себе позволить), то мы и предложили вариант: быстро сделать, отдать клиенту, чтобы они опубликовали, когда появится возможность, а мы со своей стороны, не дожидаясь публикации, пока был бенч, уже выявили и пошли вовсю думать и предлагать, как можно улучшить слабые стороны и как выделить сильные стороны AR-очков.
Я добился права на размещение логотипа своей студии с гиперссылкой на наш сайт, если игра будет опубликована. Это гарантировало видимость и укрепило наш бренд на их платформе, добавляя ценность обеим сторонам без прямых затрат.
И еще я обеспечил сохранение всех прав на интеллектуальную собственность (IP) на имя игры, брендинг и базовый код за нашей компанией. Клиенту этот IP был не нужен, а мы делали это не с нуля, уже была такая же версия игры для Oculus Rift. Мы просто честно показывали, что хотели бы, чтобы модификация игры под Moverio осталась тоже под нашим IP. По сути, для других примеров далее в AR-направлении, как наша инвестиция в будущие отношения с другими клиентами. Мы также сохранили право на товарный знак названия игры, и это означало, что признание игры всегда будет связано с нашей студией, независимо от места размещения.
Это был необычный транзакционный контракт. Это было тщательно структурированное соглашение, которое давало клиенту возможность отшлифовать процесс наполнения их Apps Market приложениями компаний-партнеров и использовать это как методичку для дальнейших партнерств. Нам оно позволяло продемонстрировать свои возможности и закрепляло нас в качестве признанного партнера. Подписав этот контракт, мы не только закрепились в компании, но и создали основу для роста сотрудничества в будущем.
Почему это важно
Часто предлагать апсейл во время финансовых трудностей клиента — это как предлагать роскошную машину человеку, который не может выплатить ипотеку. Если мы не понимаем состояние клиента, наш апсейл не просто провалится, он будет выглядеть как полное непонимание ситуации.
Наша игра как раз была нацелена не на прибыли, а на проверку процесса создания приложений под Moverio на практике, чтобы другие продуктовые компании могли адаптировать свои приложения и продукты под Moverio без дополнительных расходов со стороны Epson Moverio. Плюс по нам было видно, что мы хотим им помочь и разобрать, как улучшить хардварный продукт, чтобы можно было создать флагманские софтварные продукты на базе Moverio.
Реакция под давлением. Что успеть, пока не поздно
Очень хотелось предложить решение, которое, как нам казалось, помогло бы департаменту выйти из трудного положения. Мы в пылу желания сделать свои миллионы с клиентом уже готовы были акцентировать внимание на том, как наши услуги могут повысить эффективность и улучшить результаты продаж, полагая, что это именно то, что им нужно. Но они не были готовы принимать новые решения, так как все внимание было сосредоточено на внутренних проблемах.
Почему? Направление для них новое, не такое понятное, они только что вложились в хард, плюс специфика японцев, требующих больше подтверждений правильности своего выбора и правильности выбора вендора, который не только хорошо понимает их задумку и разделяет видение, но и может челленджить текущий статус. И только после этого может идти речь про миллионные флагманские аппы, которые уже будут направлены на прикладные задачи и генерацию ревенью.
Под водой. Или тяжелая и невидимая работа за кулисами, которая переворачивает игру
Observe.
Запуск тестовой игры был не просто приложением, а функциональным демо, позволившим исследовать сильные и слабые стороны AR-устройства в реальных условиях. С нашим большим опытом работы в AR, включая проекты с Google Glass, HoloLens, ассистивные технологии для Disney, манипуляции с камерой для NVIDIA и множество AR-игр для других клиентов, команда быстро выявила критические области, в которых устройство можно было бы улучшить. Цель заключалась не только в том, чтобы создать игру, но и в том, чтобы продемонстрировать реальный пользовательский опыт с устройством — нечто такое, что нельзя просто увидеть в спецификациях.
Первые взаимодействия пользователей выявили несколько ограничений устройства: срок службы батареи в режиме видео, проблемы с нагревом, вес устройства, ограничения громкости и проводной контроллер. Каждое из этих ограничений могло стать барьером для создания действительно захватывающих AR-приложений.
Orient.
С успехом тестовой игры на Apps Market я сместил фокус на укрепление отношений. Теперь дело было не только в создании контента, нужно было согласовать цели между стейкхолдерами клиента, поддержать их аппаратную команду и закрепить за собой статус незаменимого партнера.
Мы сотрудничали с их аппаратной и программной командами, чтобы устранить ключевые проблемы, сосредоточив внимание на улучшении срока службы батареи, гибкости контроллера и аудиофункций. Такая пошаговая поддержка превращала нашу роль из подрядчика в стратегически важного участника процесса разработки.
Завоевав доверие, мы представили креативные концепции, которые демонстрировали уникальные возможности устройства, обходя известные слабые стороны. Наше понимание AR позволило предложить реалистичные функции, которые подчеркивали сильные стороны устройства и усиливали видение клиента.
Например, мы предлагали ряд инициатив для ограниченных по времени ивентов с Moverio субтитрами, повествованием происходящего через аудио, допинформацией по происходящему, переводом на различные языки в режиме реального времени и различные надстройки на спортивных ивентах типа подсвечивания того, где находится шайба, например, обозначения виртуальных маркеров поверх происходящего на поле или экране и умных персонализированных повторов.
Понимая ограниченные ресурсы клиента, мы познакомили его с другими партнерами в экосистеме AR. Эти знакомства не были простыми одолжениями, они закрепили за клиентом статус игрока, с которым стоит сотрудничать, помогая заполнить пробелы в их App Store через партнерские проекты вместо крупных инвестиций.
Decide.
С уверенностью, что наша репутация в компании укреплена, пришло время стратегически расширить сотрудничество без нарушения бюджета клиента. Вместе мы создали дорожную карту, включающую ряд инициатив: совместные проекты с партнерами, базовые приложения и улучшения устройства, которые были нацелены на то, чтобы оставаться в рамках бюджета и доказывать ценность устройства.
Мы предложили небольшие приложения (уже на адекватных коммерческих условиях после завоевания изначального доверия и авторитета), что стало заметным шагом вперед по сравнению с первоначальным «бесплатным» проектом. Каждая инициатива была стратегически разработана, предоставляя нашей команде наглядные доказательства для обоснования бюджетов AR в следующем финансовом году.
Теперь у наших контактов были ресурсы и аргументы для того, чтобы запросить финансирование на проекты AR в следующем финансовом году. Позиционируя каждый проект как шаг к расширению бюджета, мы укрепили свою репутацию надежного стратегического партнера и еще больше вовлекли клиента в область AR.
Act.
С дорожной картой на руках каждый проект стал возможностью продемонстрировать ценность и гибкость нашей команды. Мы поддерживали открытую линию связи, адаптируя элементы проектов по мере необходимости в ответ на меняющиеся приоритеты клиента. Эта гибкость укрепляла наши обязательства по качеству и партнерство.
По мере того как каждый проект успешно выполнялся, мы помогали нашим контактам делиться результатами этой работы внутри компании (сами часто участвовали во встречах с руководством Epson и презентовали свои результаты), создавая сторонников AR. Помогая с презентациями и оценкой импакта наших экспериментов и усовершенствований девайса, мы дали им возможность завоевать еще большую поддержку. Что, собственно, и стало триггером для получения нами миллионных проектов для передовых revenue-generating департаментов по смарт-подходу для удаленной поддержки и ремонта их продуктовых линеек.
Я избегал агрессивного расширения, видя их ситуацию, выбирая стабильный, постепенный рост. Это укрепило ценность AR-устройства как отдельного бизнеса для большой корпорации, обеспечило мне место внутри компании и подготовило почву для корпоративных проектов, поскольку видение клиента в области AR расширялось.
Со временем этот аккуратный подход привел к ощутимому долгосрочному успеху. Мой клиент начал выделять бюджеты на проекты AR, расширяясь на новые департаменты и признавая глубину нашего опыта. То, что начиналось как осторожный вход, превратилось в жизненно важное, прибыльное партнерство.
Психология времени — это не просто ждать удобный момент, а создавать его. Мы предложили не апсейл, а психологическую безопасность: шаг за шагом принимать решения, которые казались им естественными, а не навязанными. Мы показали, что понимаем их неопределенность и страхи, предложив пилотный проект, который был больше о том, чтобы дать им контроль, а не о продажах. Важно не когда предлагать решение, а когда дать клиенту ощущение контроля над этим решением.
Сергей Сметюх
Сергея Сметюха узнают не только по его подходу к коммуникациям и переговорам, но и по умению связывать элементы сложных систем, превращая инсайты в успехи для таких компаний, как Microsoft, Verizon и Intel, и многих других. Его уникальная способность замечать недостающие детали помогла Fortune 100 (Intel, NVIDIA, Microsoft, Panasonic и т.д.) и не только вывести на рынок новые продуктовые линии, заслужив признание как надежного стратега.
Ценят его часто за подлинность, открытость и стремление к росту как коллег, так и клиентов, через ошибки и дискомфорт. Помогал командам обрести цель без давления (Epson, Canada Olympic Team и т.д.), создавал культуру (Softeq, Oxagile), которая выдерживает испытание временем.
