Нет ничего более поучительного, чем практика. Рассказываем в новой рубрике о самых интересных бизнес-кейсах, чтобы вы могли брать на вооружение их ошибки и уроки, а также рассматриваем прикладное применение инструментов, которым мы учим в Skademy.
Сегодня поговорим про компанию Netflix и их формулу успеха, основанную на инновациях и изучении потребностей пользователей.
Предпосылки
Компания была основана 29 августа 1997 года двумя американцами Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом. Оба уже были успешными предпринимателями: один продал стартап за $700 млн, второй имел бизнес по доставке компьютеров и позицию вице-президента по маркетингу в компании первого. На тот момент в их бизнес-идее прокатной компании не было ничего революционного: они создавали конкурента Blockbuster. Рынок аренды фильмов в США быстро рос благодаря большой продуктивности Media & Entertainment рынка, а по закону, приобретая компакт-диск или другой мультимедийный носитель, покупатель получал также лицензионные права, т.е. мог сдавать его в аренду без дополнительных выплат в пользу автора. Раскинув на бумажке примитивную юнит-экономику*, можно увидеть, какой перспективной была в те годы бизнес-модель* проката.
Как побеждали конкурента
Рынок проката США в тот момент был красным* от множества маленьких контор с явным крупным лидером Blockbuster. Хастингс и Рэндольф собирались его побить. И использовали для этого несколько ключевых отличий.
Главным конкурентным отличием от Blockbuster были инновации. Netflix со старта начал сдавать в прокат фильмы на новейших носителях (первый DVD появился в США за полгода до основания компании) и вкладывать деньги в маркетинг таким образом, чтобы развивать интересующий их сегмент рынка. Например, покупателю DVD-плеера Toshiba давали в подарок третий диск от Netflix. Стимулировали развитие самого рынка DVD-потребления, а не рекламу своего продукта.
Другим инструментом конкурентной борьбы с лидером красного океана Netflix выбрал аналитику. Ее удачно дополнял подход Customer Development*. В конце 1990-х это было не так технологично, как сегодня. Но посчитать все же смогли: 80% дохода Blockbuster приносил топ-200 фильмов. Это давало оборот $5 млрд уже в 1997 году. В стартовом каталоге Netflix было около 800 фильмов, отобранных по предпочтениям зрителей. Это стало предпосылкой к появлению спустя 10 лет сервиса «подсказки» фильмов зрителям Cinematch и самостоятельному кинопроизводству.
Но самым главным оружием Netflix стала бизнес-модель, которая появилась спустя несколько лет после запуска компании. Вместо штрафа за просрочку аренды компания предложила клиенту подписку на месяц, по которой можно смотреть столько, сколько он захочет (деньги те же, но настроение совсем другое). По некоторым источникам, эта идея родилась уже в начале 2000-х у одного из основателей, который брал с собой кассету, но не успел ее вовремя вернуть. Тогда он задумался: одни и те же деньги можно забрать у клиента по-разному. Если легенда не врет, то это был отличный кейс выявления Problem-Solution Fit*.
Кризисы и провалы
К концу 1999-го в компании работало уже 110 человек, которые сопровождали прокат более 250 тысяч дисков. При этом юнит-экономика вместе с бизнесом не выросла: оставалась $4 за неделю плюс $2 на доставку. Как и многие инновационные стартапы (Uber, например), на старте развития нового сектора экономики Netflix постоянно генерировал убытки. И вот на рубеже веков, когда новая бизнес-модель еще не успела сработать, а инвесторы уже отказались вписываться «рублем» и ситуация стала совсем патовая, компания предложила Blockbuster выкупить долю в Netflix за $50 млн. К счастью, руководители кинопроката-конкурента так и остались ретроградами и в подписную модель не поверили, несмотря на предыдущие успехи Netflix. Какое-то время Риду Хастингсу и Марку Рэндольфу было нехорошо, но потом случился крах доткомов, ребята получили $30 млн прямых инвестиций. А Blockbuster обанкротился в 2009 году и был таков.
Фишечки и важные нюансы
В начале ХХI века подписная бизнес-модель была в новинку. Поэтому многие ее элементы пришлось изобретать с нуля. Например, доставка – один из 9 ключевых компонентов по концепции Ива Пинье. Распространяя прокат по всем США, Рид Хастингс и Марк Рэндольф думали о том, как сократить расходы, и придумали обратный конверт. На его разработку ушло более 150 вариантов дизайна! Но в итоге появился фирменный красный конверт с перегородкой, который учитывал механическую сортировку почтовых отправлений и защищал диск от возможных деформаций. Сейчас отдельные элементы этого красного конверта можно угадать в заставке с логотипом Netflix.
Другой инновацией стал сам состав каталога. Netflix сделал ставку на расширение ассортимента. География включала европейские, японские, южноамериканские фильмы – Рид Хастингс и Марк Рэндольф представили киноиндустрию целого мира! При этом они первые начали сдавать в прокат также популярные видео (не фильмы!) – YouTube еще не было, но интерес у аудитории к такому жанру был всегда. Одной из самых ходовых лент, например, стал допрос Моники Левински – «прокатили» 10 тысяч раз!
Кстати, после появления YouTube Netflix усовершенствовал свою модель, переключившись с проката DVD на стриминговый онлайн-сервис. Основателям был близок подход постоянного внедрения инноваций*, так что и тут они не прогадали.
Переход к созданию фильмов случился в 2010 году. Тогда Netflix инвестировала в создание сериала «Карточный домик» порядка $100 млн. Это почти по $4 млн за серию. Для тех времен – в 2-3 раза выше рыночной стоимости такого производства. В команду создателей сериала вошли трендовые у аудитории актеры Робин Райт и Кевин Спейси, режиссер Дэвид Финчер. Уже тогда у компании была гигантская биг-дата пользователей (на текущий момент обработкой данных занимаются 700 сотрудников-программистов). С того года начался новый виток развития Netflix – съемка сериалов и кино на основе данных об увлечениях зрителей.
Что в итоге?
- Капитализация $50 млрд.
- Почти 3 тысячи сотрудников.
- 37% всего входящего трафика США генерируется Netflix.
- Статус онлайн-кинотеатра и стримингового сервиса номер один в мире.
- Аудитория сервиса насчитывает около 60 млн домохозяйств.
Терминология
Юнит-экономика – это метод экономического моделирования, используемый для определения прибыльности бизнес-модели, путем оценки прибыльности единицы товара или одного клиента.
«Красный океан» – это характеристика рынка, на котором приходится конкурировать с большим количеством компаний за малоприбыльный бизнес.
Бизнес-модель – это компактное, упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного описания и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов.
Problem-Solution Fit. Когда человек пытается решить проблему, как правило, он мыслит в парадигме уже имеющегося опыта. Задача предпринимателя – убедить клиента купить у него решение, которое будет лучше. Метод Problem-Solution Canvas помогает выполнить эту задачу.
Customer Development – это подход к созданию и развитию бизнесов, продуктов и услуг, основанный на том, что важнейшим активом компании являются клиенты и отношения с ними, а не продукты и услуги как таковые.
Кривая принятия инноваций – это метод прогнозирования, как, с какой скоростью и почему новые идеи и технологии распространяются среди аудитории.
Приглашаем в школу itmarketing!
Научим проводить бизнес-исследования и выбирать стратегию продвижения вашей компании.
