Куда мы идем? И как мы узнаем, что мы уже пришли?

На русский язык OKR переводится как «цели и ключевые результаты». Как они связаны между собой, объясняет формула Дорра: «Я сделаю (цель), которая измеряется (этим набором ключевых результатов)».

Автор в своей книге «Измеряйте самое важное» подробно раскрывает всю механику метода. Здесь перечислим только базовые составляющие.

Цели (Objective)

Это ответ на вопрос: «Куда мы хотим прийти?»

Цель — это качественная составляющая, она неизмерима, но ее достижение должно принести существенную пользу бизнесу. Опыт многих компаний говорит, что даже лучше, если формулировки целей будут абстрактными, короткими и дерзкими, так они легче запоминаются, а значит, удерживаются в фокусе внимания сотрудников. Дерево целей разрабатывается исходя из принципов OKR.

• 60–70% целей ставятся самими командами, ключевые 30–40% — разрабатываются и координируются менеджментом.
• Цели ставятся на квартал или месяц. Цель на год определяется менеджментом нечетко, она пересматривается в зависимости от результатов и изменений на рынке.
• Цель должна быть завышенной, драйвовой, но плюс-минус достижимой. Т.е. это вызов для команды, но для ее реализации должны быть предпосылки и ресурсы.
• Цели всех видимы для всех, т.е. они доступны каждому в бордах OKR.
• Цели не привязаны к зарплате, т.к. «наказание» за их невыполнение приведет к занижению целей сотрудниками и компания не получит OKR-результата.

Ключевые результаты (Key Results)

Это критерии успеха. Для каждой цели назначаются 2–5 измеримых ключевых результатов, которые отвечают на вопрос: «Как мы этого достигнем?». Здесь важно отметить, что это должны быть точки, которые однозначно приведут к цели, а уже под них разрабатываются рабочие задачи и планы.

Постановка ОKR на примере

Механика метода кажется понятной и простой, пока дело не доходит до практики. У абсолютного большинства возникают трудности с постановкой целей и определением ключевых результатов. У Avito даже был такой внутренний мем, где целью OKR было «научиться измерять».

1. Постановка цели ОKR

Чек-лист по целям: понятные всем, короткие, запоминающиеся, соответствуют корпоративной культуре и обычному языку общения внутри компании, отражают качественное улучшение, ставятся на квартал, учитывают текущее положение компании, приведут к исполнению более глобальных целей компании.

Какой из примеров вам кажется соответствующим всем этим критериям OKR?

• Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store.
• Порвать конкурента Х.
• Достигнуть существенного опережения конкурентов.
• Поддерживать позицию на рынке.

Задайте вопросы:

• Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store. А есть предпосылки? В каких странах? Гипотетически возможно за квартал или это цель из разряда «завтра завоевать мир»?
• Порвать конкурента Х. Соответствует культуре общения? Никого не корежит произносить цель? Где вы сейчас и какая была динамика роста?
• Достигнуть существенного опережения конкурентов. Смогут сотрудники повторить эту цель? А удерживать в голове?
• Поддерживать позицию на рынке. А куда мы придем? В «поддерживать»? Всем ли понятно, какого качественного улучшения мы хотим достичь?

Допустим, мы выбрали «порвать конкурента Х». Следующим шагом станет определение ключевых результатов: как мы это сделаем?

2. Постановка ключевых результатов ОKR

Чек-лист по ключевым результатам: конкретные, измеряют цель, однозначно ведут к реализации цели, их несложно рассчитать, отражают завершенный результат, а не процесс, можно делать частые сверки «по пути», чуть завышенные, чтобы чувствовался вызов.

Как мы поймем, что мы опередили нашего конкурента?

Примеры возможных KR

• Увеличить число установок приложения на 50%. Если мы достигнем этого показателя к концу квартала, то существенно обгоним конкурента по количеству скачиваний. Мы можем отслеживать прогресс каждую неделю.
• Добиться средней пользовательской оценки 4,7 звезды. Обгоним конкурента в рейтинге, получим более выгодную позицию в чарте. Мы можем измерять улучшение каждые две недели.
• Выпустим новую фичу до X даты. Неоднозначный KR, но имеет место быть при условии, что фича остро нужна клиентам и она даст неоспоримое конкурентное преимущество перед конкурентом X. Мы можем контролировать процесс разработки, сверяться со сроками.

Почему не у всех получилось внедрить OKR?

1..Поэтапность внедрения

Разумное внедрение системы требует обучения менеджмента всем нюансам подхода и разбивки на этапы. Например, тот же Avito начинал внедрять OKR с одного отдела и только потом масштабировал на всю компанию. Кроме этого, чистый OKR подходит далеко не всем. Компаниям нужно время как на адаптацию корпоративной культуры, так и на подстройку метода под себя. Как правило, грамотное внедрение занимает 6–12 месяцев. А терпения хватает не всем…

2. Ошибки при постановке целей

Как вы видели в примере, ставить амбициозные, но не оторванные от реальности цели оказывается непросто. Другие типичные ошибки целеполагания:

• По аналогии с KPI целей ставится много, но ни одна не достигается. Теряется фокус: а куда идем? Лучше ставить одну крутую цель в квартал, в итоге за год сделать четыре, которые суммарно принесут компании тот самый мощный скачок.
• Перебор с амбициями — недостижимые, нереальные цели вызывают у сотрудников мысли сродни «у руководства поехала крыша». Для целей OKR обязательно нужно учитывать, в какой вы точке сейчас находитесь.
• Цели не скоординированы по вертикали, не согласованы между командами по горизонтали. Условно говоря, маркетинг готовится презентовать новые фичи продукта, разработчики допиливают старые. Обе цели не связаны с глобальной целью компании — выйти на рынок Z. Нужно помнить, что 60–70% целей ставятся самими командами, но они не появляются просто так, т.е. нельзя упустить важный принцип OKR — публичность всех целей. Обязательно нужна синхронизация с другими отделами. При этом ставить свои цели в зависимости от целей других — тоже плохая идея.
• Направляющие 30–40% целей ставит руководство, но команда должна не просто принять их к исполнению. Можно сказать, OKR — это совместное творчество. Если цель не отождествляется с собственным выбором, она не мотивирует.
• Цели нечеткие или неоднозначные, плохо или непонятно сформулированные, скучные, не зажигающие команду, не подходят для OKR.

3. Ошибки измерения результатов

Цель не привязана к метрикам, поэтому сложно понять, насколько она выполняется в итоге.  Для этого существуют Key Results. Как показывает опыт, измерять — такое же хлопотное дельце, как и ставить крутые цели. Самые распространенные грабли, на которые наступают компании:

• поставить KR, который трудно рассчитать;
• чтобы не «упустить» контроль, разрабатывали много ключевых показателей. Итог — не достигли цели, т.к. не выделялись приоритеты, сотрудники не сфокусировались на том, что нужно делать в первую очередь;
• разрабатывали результаты, которые неоднозначно отражали достижение цели. Как в примере с запуском новой фичи, нужно быть уверенным, что этот результат приведет к цели;
• разрабатывали ключевые результаты, которые невозможно было достигнуть из-за объема необходимых работ. Соответственно, достижение амбициозной цели растягивалось не на один квартал, а мотивация угасла после первого.

4. Готовность менеджмента

Эффект OKR достигается только при правильной координации. Несмотря на то, что OKR многократно подчеркивает роль команды в постановке целей, дерево целей строится сверху. Команды получают направляющие для своих целей. Менеджментом должна быть выработана постоянная обратная связь между сотрудниками и руководством. Главной ошибкой многих компаний было отсутствие регулярных сверок. Раз в неделю или раз в две недели обязательно необходимо сверять: не ушла ли команда от направляющих, какая работа сделана для достижения ключевых результатов, нужно ли корректировать ход работ.

5. Исполнители

Поощрения ограничивают амбиции, особенно когда дело доходит до постановки сложных целей. «Зачем мне ставить себе заоблачные цели? Если можно взять невысокий барьер и получить за исполнение свои плюшки», — думает исполнитель. Поэтому OKR предполагает отказ от премий за достижения целей. Но тут возникает самое распространенное сопротивление. OKR может попросту восприниматься командой как очередное нововведение, которое вынудит работать больше и ничего за это не получать. Здесь важно отделить достижения амбициозных целей компании и вклады каждого в этот процесс. Бонусы могут начисляться и отслеживаться с помощью performance review.
Еще одна проблема — «нет времени объяснять». Руководство не смогло донести идею метода: почему нужно ставить завышенные цели, которые могут быть выполнены в лучшем случае примерно на 70%. Сотрудники начинают «халявить», ведь можно не доделывать, достаточно выполнить чуть больше половины. Вкупе с отсутствием поощрения это может полностью убить в специалисте желание проявлять изобретательность и прикладывать усилия для достижения целей «со звездочкой».

Важно также, чтобы все члены команды были включены в работу с OKR, чтобы не было «подрывающих» идею, тянущих «вниз» своим бездействием всю команду.

То есть это довольно большие преграды и кропотливая работа управленцев по вовлечению в процесс исполнителей, в принятии ими метода, смены их мышления.