Десять лет назад я впервые пошел продавать. Это были микроскопы Nikon для лабораторных исследований, дорогие и классные.
Окончив биофак БГУ, имея опыт практической работы с микроскопами (и работы в лаборатории в целом), я прекрасно понимал ценность своего продукта, но стоял вопрос: кому продавать и как выстроить систему?
Далее, уйдя в новую компанию, я занимался весовым и промышленным оборудованием, но ситуация не менялась: товар в наличии, понять и полюбить его можно, но кому продавать — неясно.
Казалось, это проблема только компаний — дистрибьюторов/производителей осязаемого товара. Уникальное торговое предложение (УТП) у них обычно есть, а кто клиент (ICP) и где его искать, каждый продавец решает сам. Другими словами, бросаем молодого бойца в продажи и смотрим, выплывет или нет. Системной работы нет.
А в чем проблема, с которой сразу сталкивается сейлз и именно в IT?
А что в IT? По своему опыту скажу: так же либо еще хуже.
- Продуктовые компании и дистрибьюторы/системные интеграторы имеют свое УТП (порой не самое непонятное), но не организовали стабильную лидогенерацию, так как не имеют четкого ICP.
- Аутсорс и аутстаф компании, особенно молодые и (или) небольших размеров, часто не имеют ни УТП, ни понятия, кто их клиент (ICP).
Почему компании не описывают профили своего клиента и не адаптируют позиционирование под каждого ICP, нам достоверно неизвестно, но, по моим наблюдениям, можно выделить следующие причины.
Некомпетентность руководства
И речь не только про основателя/директора, но часто и про head of sales. Лично слышал от последних фразы типа «мне все равно, как вы это сделаете, но нужны проекты», что говорит об отсутствии понимания воронки продаж у того, кто, казалось бы, должен ею заведовать.Страх
Об этом часто пишут в книгах, приписывая его отделу маркетинга, сотрудники которого боятся брать на себя ответственность за выработку гипотезы и ее отработку. Не буду с этим спорить, но я страх чаще встречал у директоров, которые боялись описывать своего ICP, чтобы «не сузить рынок сбыта и не пропустить потенциальных клиентов».Жадность
ICP и УТП являются основой для создания воронки продаж. Описание воронки достаточно сложное занятие, но оно помогает понять основное: сколько нужно холодных лидов, чтобы хоть что-то продать. Часто цифры не радуют и, увидев соотношение 1000 : 1 (холодный лид : договор), собственник/CEO/инвестор требует идти «просто продавать, а не ерундой страдать», тем самым переходя в категорию 1, описанную выше.
И вот, казалось бы, у всех проблемы с ICP и УТП, но компании продолжают работать, хватает успешных. Видимо, не так все это важно? И с точки зрения директора может казаться, что фирма приносит прибыль, а как — дело десятое.
Это опасные заблуждения, которые принесут море проблем в кризис, причем как при внешних обстоятельствах (например, постковидный кризис, что мы ощущаем сейчас), так и при внутренних (уход ключевых сотрудников). Что это за проблемы?
Проблема номер один: «болото»
Компания «как-то» и «кому-то» продает. Профиль идеального клиента компании и его сегментирование, ЛПР и понимание их проблем, позиционирование под каждую связку «(компания + ЛПР) + УТП» — все это только в головах продавцов, причем у каждого свое.
- Как в таких условиях адаптировать новых продавцов?
- И что важнее, как ввести в должность нового head of sales, если потребуется?
- Какие «дела» ему смогут передать и каких результатов он сможет достичь?
- Сколько времени потребуется на разгребание этого «болота»?
Разгребать это «болото» сложнее, чем не допустить его.
Проблема номер два: неадекватное планирование
Когда нет ICP и УТП, то качественно описать воронку продаж невозможно.
- В итоге нет понимания конверсий «холодный лид -> mql -> sql -> договор».
- Нет и понимания по срокам на каждый этап, за исключением только финальных стадий, если компания уже продала что-либо.
- В итоге все планирование сводится к «хотелкам» с нереальными конверсиями, как на слайде ниже.
С 20 лидов — 5 контрактов. Скажем мягко: это более чем оптимистично
Проблема номер три: падающая мотивация продавца
Компания не знает, сколько времени нужно, чтобы добыть продажу, + нет понимания, из каких шагов эта продажа состоит. Но жадность требует поступления денег, поэтому единственный KPI для продавцов устанавливают в виде подписанных договоров и поступления кэша.
С этого момента начинается ежемесячное насилие над продавцами вопросом «где продажи?» и упреки в безделье в случае отсутствия таковых. Обесценивая всю проделанную продавцом работу по выстраиванию воронки, компании стимулируют их бросать все силы на проработку (или имитацию) уже найденных лидов, даже если они очень низкой категории (например, C/D по BANT), без холодного поиска.
Плохие лиды редко конвертируются в сделки, а прекращение холодного поиска приведет к тому, что воронка станет пустой. В результате компания скатывается до ситуативных продаж, которые кроме как удачей не объяснить, начинается текучка кадров и потеря позиций на рынке.
Какое решение нашел я
В IT часто выделяют отдельных людей или даже отделы под лидогенерацию. Это крутая практика, но важно понимать, что сам по себе лидген не решит проблемы. Нужна системность.
Системность будет, когда будет создана и описана воронка продаж. Именно ваша воронка продаж, а не подсмотренная у конкурента/в интернете. Причем в идеале у вас должны быть воронки под каждый продукт и под каждого ICP.
Встает вопрос: как эту воронку описать, особенно если только начинаешь свой бизнес? Чтобы ответить на этот вопрос, поделюсь слайдами со своего выступления на IT Sales Meetup #11, проводимом SKademy (который, кстати, можно приобрести за весьма гуманную сумму :).
Расчет воронки прост. Но далеко не все его смогут сделать. А это маст-хэв
Итак, что нам нужно для планирования:
- понимание, какой оборот нам необходим, средний чек;
- шаги и конверсии переходов. Если данных нет, то на старте нужно либо найти/спросить, либо предположить, но обязательно потом внести свои реальные цифры;
- решить, сколько времени мы будем тратить на активную проработку холодного лида;
- срок для отработки гипотезы.
Под гипотезой подразумеваются наши УТП и ICP. Предположив, что нужно рынку, мы отрабатываем это на практике в обозначенный срок. А по завершении смотрим, попали мы в рынок (fit to market) или промахнулись. И в последнем случае нам придется все начинать заново.
Вот это и есть «первичный лист наших ожиданий».
Сделав такие расчеты, вы получите KPI по наполнению воронки холодными лидами, оцените техническую возможность следовать данному KPI (тот же LinkedIn не даст вам отправлять по 100+ запросов в сутки), поймете, нужна ли автоматизация, и в целом насколько адекватны ваши ожидания.
По сути, вы создаете черновой road map, с метриками (количество холодных лидов в день) и сроками, которые будете уточнять по ходу движения (расчетные конверсии 10% в реальности могут быть выше или ниже). Пример реальных конверсий — выше на слайде.
Итак, вы сделали предварительный расчет и получили свой черновой road map в виде:
- суточных KPI по холодным лидам;
- ориентиров по срокам лидогенерации;
- чернового варианта воронки продаж (шаги, конверсии).
Значит ли это, что вы уже знаете срок, в который получите первый контракт и заработаете деньги?
- Нет
Вы получите первых заинтересованных, а сколько будете вести их по своей воронке — это уже тема другой статьи.
Не ищите «серебряной пули» в виде быстрых продаж. Великая удача их получить на старте, но для успеха на длинной дистанции вам нужна системность.
В школе SaleSolution мы детально разбираем элементы outbound и inbound лидгена
Научим продавать сервисы, продукты, решения. Познакомим с лучшими тактиками на рынке. За 10 лет работы нашей команды в продуктовых и сервисных продажах мы накопили немало опыта!